王学嘉，TCL财务共享服务中心的负责人

TCL创办于1981年。经过近40年发展，目前TCL旗下有五个上市公司，全球有28个研发中心，22个制造机构，10个中心实验室。1999年开始国际化，2004年兼并阿尔卡特和汤姆逊，目前已成为一个全球化的集团公司。7月25日财能百人会大湾区峰会上，TCL财务共享服务中心的负责人王学嘉分享了他主导财务共享中心建设的宝贵经验与建议。

演讲：王学嘉

整理：和斌斌

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

我的履历很简单，一段央企背景，然后就进入TCL至今。我从最基础的业务单元做会计开始，到负责分公司，最后负责中国区链条的财务和财务管理中心的战略财务工作，也曾经负责过产品财务与成本管理中心，目前是TCL财务共享服务中心的负责人。

TCL是A股企业中最早实现整体上市的，2019年我们实现了重大的资本重组，实现了双子座运作，两大产业目前的规模约1300亿，并希望在五年内达到营收3000亿的规模。

标准化、人才管理、流程系统再造：财务共享中心的三大难点

首先介绍TCL财务共享服务中心的发展历程。TCL产业比较多，采用授权经营的方式，各个产业的标准和系统都相对独立，所以整体推进财务共享比较困难。因此TCL财务共享的搭建，是在集团顶层进行规划设计，分步实施的。最大的难点有三个。

第一是标准化。标准化是财务共享推进的前提，华为在90年代就推进了“四统一”，美的推进了“632工程”，统一会计科目，统一编码，统一系统，前期做了很多工作才开始建立共享。我们是边实施财务共享边按产业来统一规范的，相对而言难度会大一些。但经过财务共享业务的拓展，我们已对会计科目、会计核算及核算规则进行了统一。

第二是人才。TCL财务共享服务中心的定位是五大中心：服务中心，处理中心，数据中心，人才中心，知识中心。TCL财务共享中心是整个TCL财经体系的黄埔军校，招的都是985、211院校本科生甚至海归硕士，但财务共享中心的业务运作都是基础交易，人才的输出与流动是一种常态，不可避免地会对业务拓展和共享的内部运营产生一定的影响。这在行业中普遍存在，但在TCL财务共享内部运营的过程中尤为突出。人才培养、人才输出和内部的运营如何兼顾也是一个难点。

第三点，系统再造。很多企业是根据业务形态、业务场景来建系统，建流程，建规则，建标准，基于前期授权经营，TCL 基本是按照产业来建设业务系统，因此财务共享的推进过程中要打通不同产业的系统、流程，实现系统再造，挑战比较大。因此建财务共享中心，整个集团的顶层设计特别是IT的顶层架构设计非常重要。

TCL财务共享服务中心从2015年7月份开始建立，五年的时间沉淀了很多经验。我们是整体财务共享中心的搭建，不断按产业进行拓展，成功一个复制一个，我们把财务共享中心定位成高价值的财报和管报、高效率的运作与支持、助力企业价值创造，职责就是管理好钱、账、税、表。也就是“会计处理一笔账、资金管理一个池、税务遵从一张网，财务报告一个口”。围绕这个目标做了一些铺垫，取得了一些成功，也得到内外部的认可。

财务共享建设的收获

财务共享中心的建设能为企业带来什么好处？TCL财务共享建设的成功主要体现在三个方面。

第一，高效运作。我们通过流程再造，推进3+2的流程标准，对流程进行建设和运营。传统财务模式下，所有的纸质单据都到了，财务才会付款，员工提交纸质报销单据的处理周期是45天左右，上了财务共享以后，我们结合信用管理，平均用时5天左右，对于员工信用和组织信用比较好的单位，最快的情况下一两分钟就可以完成报销到账处理。企业运作效率大幅提升，我们同时对流程进行运营，对流程进行监控，数据通报，异常升级审批等机制。

第二，价值创造。很多企业推进共享的态度都是“看看再说”。财务共享中心的建立，不仅仅是能节约财务人员的数量，实际上产生的效果远远不止于此。TCL财务共享平台和预算是衔接在一起的，战略推演出来会进行年度计划，年度计划之后做预算，进行三轮预算评审，评审后的预算会结合滚动预测自动进入财务共享平台，共享平台管控所有的费用，上线第一年，TCL电子一年的费用节省成效显著。另外，研发中心和销售中心的数据以前全部是割裂的，打通以后就能比较清晰地看到哪些产品项目效率低，哪些产品项目需要调整。

第三，数据透明规范及数据价值。以前在分公司，总经理和财务经理一支笔，很多支出在线下进行，总部需要看到的数据都需要层层汇总，上了财务共享以后就是透明化的，会计政策和费用标准是统一的，并能实时监控分子公司的情况及数据，财务嵌入到每个环节，每个流程等，总部随时随地都能进行监控，并且做到让业务中心无感。财务共享做为数据中心，会出具各项报告，包括税务报告、往来报告、存货报告等专项报告，同时定期和业务中心开会，呈现问题，督促业务推动落地。

第四、人才培养及输出。财务共享中心作为内部的黄埔军校，培养了很多人才。很多部门长和员工经过锻炼和成长，基本上都成长为业务中心的骨干，提升了财经体系的作战能力。

海外财务共享的推进

最后来聊聊海外财务共享建设的推进。这对TCL也是一个很大的挑战，难度比较高。难在哪儿呢？

第一，是语言。做国外的共享建设实施，语言是一个难关。如果不能基于当地文化做准确的沟通，很多问题没办法交流。所以我们去年提前做了人才储备，找懂当地文化与政策，并拥有本土会计证书的美国、英国等地的优秀留学生做人才支持。第二，资金。海外的资金难度比较高，可能一个国家、一个银行就有一种接口标准，实现银企直连、资金池的建设，在实施上难度比较高。第三，信息安全及合规。欧洲有个人隐私保护法案，很多员工的信息是不能离开欧洲的，所以需要用很多协议辅助多方推进。

我们经过试水，做了海外共享在人才、系统、语言及专业能力上的准备，从去年开始，大力拓展海外共享业务，目前已涵盖了亚太、北美、欧洲、新兴市场的费用及资金共享，并以北美，欧洲和亚太地区为主。我们目前已对香港、越南、墨西哥工厂实现了全模块财务共享上线，正在持续推进过程中。

AI技术在财经领域的应用

对AI技术，大家要保持高度关注。很多企业已开始在财经领域引进了一批AI技术，但技术是死的，归根结底，一定要业务想明白其场景，需要建立模型、算法，如目前的机器人审计、知识图谱等，都需要机器人训练。TCL财务共享所采用的OCR技术也是需要训练的，目前可以识别98%以上，将手机拍的、扫描仪扫的、智能收单人收的文字进行识别和转换；我们的智享客服机器人引入不久，也是需要建立模型进行训练的；TCL电视还有声音识别技术，我们也在考虑是否引入到财经领域，随着声音智能识别技术的提高和广泛应用，以后我们的原始凭证有可能就是一个声音或者一段视频，等等。再比如区域链技术、云计算技术等也在飞速发展，所以在AI技术和数字化转型的浪潮中，不管企业是否理解，是否接受，巨变的的确确已经到来。

但最快的脚步不是跨越，而是坚持；最慢的步伐不是缓慢，而是徘徊，未来已来！

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