集团财务共享中心RPA机器人项目建设规划方案
KBOT Server实现统一集中管理分散在各分子公司或部门的网银U盾等设备，实现U盾入库登记，使用登记，实现U盾统一调度管理，实现U盾自动插拔，U盾OK或确认键自动按压，在U盾上自动输入密码，U盾动态口令自动识别回填等；实现相关U盾远程共享挂载，权限分配，访问控制，IP或MAC地址白名单，U盾过期自动提醒；集中管理后的U盾等设备支持远程运行挂载在裸金属服务器，各种云服务以及虚拟服务器，同时提供客户端，支持分散的业务人员通过客户端远程挂载运行相应U盾，同时也支持RPA机器人对盾自动化的相关操作。支持U盾使用、闲置等情况的统计，支持管理和调用操作的实时日志。支持有线网络和无线连接接入。适合财务共享中心、财务公司、期货公司、企业财务或资金结算等部门的U盾统一管理，自动化管理联等（流水自动下载，回单自动下载，余额自动查询等）。
目 录
1 项目综述
2 术语解释
3 项目概述
3.1 建设背景及现状
3.2 建设总体原则
3.3 项目整体需求
3.4 项目建设目标
3.5 项目建设方法
3.6 文档编制说明
3.7 文档阅读对象
4 框架及原则
4.1 组织架构及指导原则
4.2 流程评估划分框架及原则
4.3 机器人划分边界及原则
4.4 技术评价体系及原则
4.5 项目招投标框架及原则
4.6 项目风险控制框架和原则
4.7 项目投资收益框架和原则
5 机器人建设标准
6 计划及步骤
6.1 组织单位职责
6.2 计划组织保障
6.3 本期工作安排
7 预算及费控
7.1 费用分摊模型
7.2 费用结算方式
8 商务及谈判
9 交付及运维
9.1 项目交付成果
9.2 项目运维要求
1 项目综述
在国家“十四五发展规划”的总体战略方针和“两个一百年”的奋斗目标下，精准把握时代脉搏，紧跟党的领导，在未来复杂多变的国际环境下，为实现“内循环”和“双循环”，深度参与“碳中和”的战略布局，响应集团提出的战略发展目标，不断优化和提升企业活力，向管理要效益的同时，兼顾成本和效率，积极拓展挖掘以数字新经济，智能化等为主的新一代超级智能自动化新业态。
作为以服务和效率为主导的集团财务共享中心以及各分子财务共享中心，在满足集团财务管理方面对数据和流程标准化要求的同时，通过集中处理的方式逐步规模化，标准化，在降低企业财务管理成本的同时，优化服务意识、提升工作效率、缩短服务响应时间、提升财务数据处理准确率、加强内部管控，为集团和各分子公司及控股公司的财务信息化、数字化管理水平、经营决策，风险管控等方面提供强有力的支撑。
在“有效落地”和“最佳结果”的前提下，通过在某集团北京财务共享中心，某集团南京财务共享中心，引入财务数字化劳动力（RPA流程机器人）的典型业务流程和场景的先行试点，经过一段时间的试用以及充分论证和详实的验证，证明了引入财务数字化劳动力（RPA流程机器人）对提升工作效率，降低成本，优化流程，提升服务质量和缩短服务响应时间等方面都是有积极正面的意义和价值。因此继续推进财务数字化劳动力的引入符合当前集团整体的战略发展态势和管理诉求。
为了更接地气，更好地落地，落地实施的效果符合预期，在引入财务数字化劳动力（RPA流程机器人）的整个过程要中，要从不同维度设定出科学合理，符合客观实情，有针对性的框架和原则，在相应的框架和原则指导下，既能按时完成相应计划，也能保证实施效果和质量。通过逐步分阶段的按计划完成年度任务，3年目标，5年规划。
在整个项目建设过程中，首先要从组织协调、管理架构、人员组成、任务分解、流程评估、机器人边界确定，流程难易度评估，技术方案评价体系，招投标原则和策略，项目风险评估和把控的方面设计基础框架和指导性原则。通过科学合理的流程挖掘、分析其需求和覆盖范围，按流程难易程度、标准化、复用化程度等维度分优先级实施，争取“实施一批上线一批，上线一批成功一批，成功一批推广一批”。在具体项目调研分析的过程中，还要考虑各个分子中心，卫星中心当前的诉求，以及未来可能统一归集后的诉求。考虑需求的差异性和一致性，平衡阶段性实施效果能覆盖到各个财务共享的业务功能单元。在有相应框架和原则的指导下，整体统筹需求和场景，制定出年度任务、3年目标、5年规划，制定出项目整体建设的具体步骤，考虑各个阶段和步骤的资源配置（厂商、IT部门、业务部门、协调管理人员、硬件资源、网络资源、办公环境、相关系统、数据安全要求等）。同时也要考虑财务数字化劳动力投入预算占整个IT信息化建设中的比重，以及费用预算的组成部分，收费方式（按年订阅和买断）、不同类型和岗位的财务数字化劳动力的预算设计标准，费用预算总额，预算模型，通用可复用场景和流程的费用及分摊和分摊比例，个性化非通用不可复用场景和流程的费用来源单位和采购方式等。最终要确定引入财务数字化劳动力的验收流程和验收指标，实施效果的评估和反馈，以及最后项目分阶段交付的成果和后续完整的运营方案。
2 术语解释
3 项目概述
3.1 建设背景及现状
随着某集团财务共享中心分批次建成，各财务共享中心，区域中心及相应的卫星中心现有大量的有规则的、重复性的、高频的、可标准化的流程还是由人来执行，不仅业务处理效率提升有限，数据处理出错、遗漏的概率也大，服务响应的时间和周期也相对滞后，同时由于人力资源有限，共享中心的员工经常需要加班加点，工作饱和度和工作强度都较高，重复低附加值的工作使员工获得感也较弱，更是无法把有限的精力投入更有价值的工作内容上。
同时当前各区域财务共享中心及卫星中心的业务处理相对闭环，其工作模式基本上是统一的抢单制，由于存在各种客观因素以及相关人员专业知识的差异，特别是具体到实际操作层面上，因处理方式差异、规范和标准不一等原因造成了业务流程处理等的动作不规范，数据不规范，使集团财务共享管理的“全局把控，统一管理、降本增效、增量降险”的理念贯彻执行不彻底。
因此通过引入财务RPA机器人，实现集团财务共享中心标准化、数字化、自动化，智能化的建设。通过分期分批建设一批高效、智能的RPA机器人，大规模的节省财务共享中心的运营成本、提升财务共享中心的运营效率，提高财务共享中心管理效能。
3.2 建设总体原则
本项目整体要按照“一三五”的建设总体原则进行，首年先行先试先推，三年内大范围推广应用，并能形成一定的规模化效应，降本增效明显。五年内实现财务共享标准化流程全场景的覆盖，从而大大提升工作效率，极大地降低财务共享中心整体成本费用，同时使财务共享中心所涉及的业务、流程、数据等方面更加标准化、智能化，也便于集团全局把控，统一管理。
在以全集团财务共享业务标准化，数字化、智能化为核心目标的前提下，要践行兼顾成本与效益的原则。首期RPA流程机器人建设要以集团财务共享中心业务为主，以集团财务共享中心标准的、通用的业务流程和场景为蓝本先行先试，各区域中心及各卫星中心提出的标准化流程场景为辅。优先实施部署上线标准化程度高的、能够快速推广的，能够节约大量人力、提升工作效率的RPA流程机器人场景。通过首期RPA流程机器人应用及推广的效果反馈和积累的相关经验，稳步按照“一三五”的原则向前推进。
3.3 项目整体需求
本项目建设的整体需求主要是围绕某集团财务共享中心现有业务和后续即将上线的业务，分几大不同业务类别做整体的需求规划，具体实施落地的流程，后续需要各家厂商现场调研分析，根据实际情况进行拆减或组合。本文档的需求是按照5年1000个机器人的规模进行初步规划的，实际操作需要分阶段、分批次、按优先级，紧急程度、重要程度进行按年度来分解。实现共享中心的应收、应付、资产、资金、税务、总账、报表等业务的自动化，围绕财务共享中心相关工作中有关数据标准、业务规范、流程控制、采集输入、输出打印归档等大量、重复、高频的业务操作，选择高价值场景，分期分批系统化、成规模（1000个）、创造性地开发实施应用智能RPA机器人的落地场景；完成智能RPA机器人运行维护管理体系的建设，制定相关运维管理制度，逐步建设一支可独立运维的高效、有力、人机结合的共享中心智能化运行管理团队。
3.4 项目建设目标
本项目建设的主要目标是通过引入RPA流程机器人来辅助完成某集团财务共享中心那些高频的、通用的、量大的、重复的、有规则的、可结构化的、固定的、可标准的、低附加值的、跨系统的、跨平台的相关工作，从而提高工作效率，增强增大服务吞吐量，降低财务管理和服务成本，减少服务响应时间，提高服务满意度，增强数据处理的准确率，提升员工获得感，逐步优化服务流程，完善财务管理和服务机制。将财务人员释放出来，探索经营分析、内控管理、合规监督、战略决策等工作，做更有创造性的高价值工作。最终实现极大地节省财务共享中心的运营成本、极大地提升财务共享中心的运营效率，极大地提高财务共享中心管理效能。
在5年内集团财务共享中心的目标是建设1000个RPA流程机器人，2021年引入100到150个RPA流程机器人，2022年建设引入150个RPA流程机器人，2023年建设200个RPA流程机器人，2024年建设200个RPA流程机器人，2025年建设300个RPA流程机器人。争取5年时间拥有1000个7*24小时工作的数字化员工，建设大型RPA流程机器人卓越中心（COE）和数字化工厂的RaaS平台，逐步形成具有流程挖掘和流程发现的能力，同时完成50个RPA流程机器人软件著作权的申报，至少5项目实用性专利申报，至少一项发明专利申报。
3.5 项目建设方法
1、以集团财务共享中心开发的业务流程和应用场景的RPA机器人为蓝本，向各卫星中心推广运用。
2、在已有业务场景的需求基础上，对财务共享中心各业务条线进行集中梳理，框定各业务条线中适用于RPA机器人的场景及范围，并收集各卫星中心同类需求，经充分调研和论证、形成完整可行的需求，进行机器人建设。
3、推行应用业务流程场景试点单位制，由集团财务共享中心根据运用场景的典型性指定特定卫星中心开发典型场景RPA机器人，成熟后向全集团推广，争取“建设一批上线一批，成熟一批推广一批”。
4、各区域及所属卫星中心向集团财务共享中心提交RPA机器人应用需求，集团组织多方专家进行综合评估后，根据服务商开发的RPA机器人运行效率、运行结果和实施价格选派合适的供应商进驻实施。
3.5 文档编制说明
RPA流程机器人作为一个新型事物，也是协助我们提供工作效率和降低成本的利器，但由于其技术体系及其技术成熟度还处于发展阶段，各家厂商的咨询能力、流程设计能力、实施交付能力、运维支撑能力、风险和异常处理管控能力，AI研发和集成能力等方面都决定着RPA流程机器人是否能真正成功实施落地，并能达到既定预期目标。根据权威咨询机构的公开报告数据来看，数年来，企业引入RPA流程机器人失败的比例居高不下。究其原因主要是没有形成一套科学合理、完善的评估的价值体系。各家厂商为了获取订单，严重脱离实际，把不合适RPA流程机器人做的业务让机器人去做（比如低频的，数据量小的等场景），把业务流程的复杂度，多维性，复用性都简单化考虑，把简单流程复杂化、流程评估随意化，机器人边界界定模糊，各家厂商恶意竞争，价格往往低于成本价，最终因为看不到项目上有新的回血机会和预期，造成原定投入的资源大打折扣，最终导致RPA流程机器人上线一段时间后停摆，甚至废弃，不仅使甲方前期投入打了水漂，而且影响到甲方的整体战略规划，同时也给RPA行业造成了不可挽回的声誉损失。
因此本文档在基本目标确定，需求方向确定的基础上，力求通过科学合理的方式，以务实，客观的态度，通过合理科学的、严谨的方式，兼顾不同维度、考虑不同阶段、以期为某集团财务共享中心RPA流程机器人引入提供一定的，有益的参考。
3.6 文档阅读对象
本文档针对性的提出对某集团财务共享中心RPA流程机器人引入所涉及到的框架和原则，需求和范围、计划和步骤、预算和费控，以及验收交付运营方面的相关内容，为后续的招投标、商务谈判、交付验收、厂商最终实施设计和开发、测试、运维以及项目管理计划的制定等提供相应参考。
4 框架及原则
本章节主要是针对引入RPA流程机器人建设过程中所需考虑和设计的框架和原则，目的是为后续工作的开展提供必要的依据，更有利于全局统筹管理，也便于风险把控，组织协调，资源合理调配，预算费用合理使用和分配，最终“多、快、好、省”地实现RPA流程机器人的落地。
4.1 组织架构及指导原则
成立统一管理协调组织： 成立专门的组织机构，至少设置一名甲方RPA流程机器人建设总负责人，设置一名甲方业务部门协调负责人，设置一名甲方IT部门协调负责人，指定一名负责乙方（厂商）统筹协调负责人，所有负责人统一定期向项目总负责人汇报具体事项，项目总负责人定期向主管业务部门领导汇报总体进度。甲方业务部门协调负责人需要把控RPA流程机器人所涉及的流程是否符合实施RPA流程机器人的条件和是否具有相应的ROI。
成立统一的专家委员会： 成立由财务业务专家、RPA技术专家、技术架构专家、数据安全专家、AI应用专家组成的专业委员会，负责各个方面专业领域的咨询、建议和指导。
成立统一的项目管理组织： 成立以实际项目落地为目标的需求分析设计组，研发实施组，测试运维组，效果验收组。
项目管理汇报机制要求： 乙方（厂商）每两周向甲方项目负责人进行一次项目整体汇报，每三天进行一次项目碰头会，讨论具体流程需求分析、设计、资源协调等方面存在问题及解决方案。
乙方项目人员组成要求： 乙方（厂商）项目组每个RPA流程机器人所涉及的流程都要有一名财务方面的专业人员进行需求调研分析、业务流程设计、与甲方业务端沟通协调，每个厂商都至少配备一名项目负责人，负责乙方（厂商）项目内部管理以及与甲方相关人员沟通汇报等工作。乙方（厂商）每个项目都必须有相应数量的技术实施人员在现场实施，不接受完全远程方式的实施。
4.2 流程评估划分框架及原则
RPA流程机器人所涉及到的流程总体评估框架和原则
一：量大的、重复的、高频的、有规则的、可标准化的、低附加值的，可批量推广的流程可以RPA化，相反暂不建议相关流程进行RPA化；
二：要区分RPA流程机器人所涉及到流程的难易度和复杂度，按业务维度，系统维度，实现难度、是否跨多系统、跨多平台、跨多语言体系等来确定流程属于那个等级，因为不同等级技术实现难度不一，涉及到的资源投入不一，最终体现价格和价值不一。
具体流程难易度和复杂度评估参考如下表：
4.3 机器人划分边界及原则
既需要保障RPA流程机器人上线后稳定可靠连续的运行，又需要按预期完成业务目标，同时也要考虑RPA流程机器人的数量最终是否合理，以及由此产生的费用是否科学，是否必要，因此就需要对RPA流程机器人所涉及的流程类型、流程复杂度、流程长短、流程业务范围、流程的复用性等方面做统一考虑，并做出相应的规范和要求。
一、按独立逻辑最小完整功能单元划分
以完成某一单一职责功能以及真实场景下具体业务人员的一个完整的业务流程操作的链条为准。比如对私费用报销业务场景（主要是涉及到的差旅、商务、市场等活动方面的个人垫付，以及相关各类可能的补助(通讯补贴、交通补贴等)）就可以经过梳理合理的拆分成几个子流程机器人，票据（火车票、飞机票、出租车票、增值税发票等）识别处理（预处理和后处理）机器人，虽然不同票据类型采用的数据模型不一，数据集不一，训练集不一、算法不一，机器人复杂度、技术性都很高，可以提高机器人的单价或订阅费用但此处不能再拆分成多个机器人；报销单据审核机器人（报销单信息与票据信息核对，与费用预算等信息勾兑，以及单据传递等），报销单据审核机器人又依赖上述票据识别处理机器人；报销单审核通过后，进入付款环节后，可以形成一个付款申请机器人（比对单据信息和银行账户信息以及个人信息等后自动进行）等。其他类推按具体的业务单位职责功能划分，比如采购应付单据审核机器人，但此机器人同样也依赖票据识别处理机器人。
二、同场景同流程同系统不同主体单位应用
同场景、同流程、同业务系统、同一网络环境内，机器人批量推广应用到其他区域中心或卫星中心，可按同类具体机器人数量计算，订阅费可按实际数量计算，但实施费需要有一定折扣优惠，不能按首次实施费用进行计算。
三、同场景、同流程不同系统不同主体单位应用
某集团现有共享中心或区域中心及卫星中心的部分业务流程和场景上虽然是完全一致的，但是所涉及的业务系统则可能完全不一样，比如同样是应付单据审核的场景和流程，某集团北京财务共享中心的平台是金蝶的系统，南京的是远光系统；同样是企业日记账导出场景和流程，北京这边是从金蝶的系统导出，南京则是从Oracle系统导出。此处就不能按一个流程机器人计算，应该是按不同的机器人来划分，具体机器人的数量需要根据业务吞吐量和执行频次来计算。
- 同场景、同流程机器人运行数量判断标准
- 机器人需要7*24运行，独占一个环境，如果要并发多个执行，需要增加硬件或虚拟资源，具体数量需要根据不同主体的工作量来确定，一般常规的操作和人速度相差无几，因为机器人运行还要考虑异常处理机制，需要一定时间的冗余，非常规操作，比如各种票据识别，合同信息识别提取等，机器人的速度和准确率是人的10倍以上。比如一般简单机器人（BS应用内的自动化操作，不涉及ORC等服务的）可以以无头浏览器的方式跑在容器里，因为容器良好的资源利用率，此种类型的机器人要是推广复制只能是两个机器人算一个机器人；
- 同场景、同流程、同业务系统非B/S应用推广复制一个机器人就是一个机器人，因为他需要独占相关资源。但如果非7*24小时不间断运行，通过一定的调度策略，运行环境是可以和其他机器人共享，这样可以节省对硬件资源数量的要求；
- 同场景、同流程、不同业务系统B/S、C/S需要相互交互的，应用推广复制一个机器人算一个机器人，此类流程本身可能需要配备更多的硬件资源。
4.4 技术评价体系及原则
本章节所涉及到的技术评价体系和原则都是在确定本期以及后续总体需求范围的情况下，根据实际情况，客观的提出相应的技术要求，去掉与本项目关联性不大的因素，主要是为确保项目最终能真正能有效落地，并最终也能达到项目最初的预期而设定的。
- 是否能支持BS应用内的RPA流程自动化；
- 是否能支持标准和非标准控件抓取及其RPA流程自动化，而非用图像识别的方式；
- 是否能支持Oracle ERP系统，SAP系统的控件抓取及其RPA流程自动化；
- 是否能支持完全无人值守的RPA流程机器人；
- 是否能支持内外网隔离下，相关RPA流程机器人之间数据共享，交互触发等；
- 是否能支持内网（无互联网）环境下相关流程图形验证码识别或手机验证码获取；
- 是否能支持非银企直连银行业务处理（自动密码输入、自动按压ok物理按键按钮等）；
- 是否能提供支持基于BS应用的docker容器化的高密度RPA流程机器人；
- 是否能支持流程异常消息通知（邮件、微信、钉钉、公众号、短信等）；
- 是否能支持流程回放（方便异常问题定位和审计）；
- 是否能支持实时查看机器人运行图像；
- RPA机器人管理控制台是否支持管理和调度其他RPA厂商的机器人；
- RPA机器人管理控制台是否支持参数化触发RPA流程机器人（有人值守）；
- 是否有完备的数据安全方案和备份方案；
- 是否有完备的异常处理机制和补偿机制；
4.5 项目招投标框架及原则
本章节所涉及到的项目招投标框架及原则主要是为了在招投标过程，通过既定的一些基本框架、原则和条件下，筛选出在咨询能力、研发实施能力、AI应用能力、项目交付运维能力，一体化方案解决能力等方面比较突出，综合能力比较的厂商，避免因相关方面可能存在盲区或缺失，最终导致项目建设迟滞、交付失败等。
- 不接受联合体投标，RPA产品代理商需提供相应代理授权证明文件；
- 投标RPA厂商需要拥有自有RPA相关产品并提供相应的软件著作权证明，原则不接受有外资背景或本身是外资的厂商（考虑数据泄露，以及相关政策法规的风险）；
- 参与投标的RPA厂商需要接受POC验证（POC验证选择中高难度的场景和流程做验证，比如农行、交行、浦发银行流水导出并自动对账，自动从Oracle ERP系统中获取企业日记帐；应付审核（含票据识别）等无人值守机器人）；
- 在某集团体系内有成功的RPA机器人应用案例或财务共享中心相关成功案例；
- 需提供RPA机器人业务源代码，对应PRA机器人软件著作权归甲方所有；
- 投标RPA厂商需配备财务领域的高级人才或专家，并能提供相应资质文件；
- 投标RPA厂商需提供完整的，可行的技术解决方案和数据安全方案；
- 投标RPA厂商涉及到的AI模块需要支持物理隔离下的内网私有化部署；
- RPA流程机器人所涉及到相关硬件（除服务器外），投标RPA厂商能够提供；
- 不接受投标RPA厂商完全远程开发的模式。
4.6 项目风险控制框架和原则
一、项目建设约束条件
本项目对要实现具体业务场景的RPA流程机器人约束条件如下：
1）场景要求：业务场景短期内业务内容不发生取消、变更；
2）操作要求：规则明确、逻辑清晰、流程清晰；
3）数据格式要求：结构化数据、电子化信息；
4）信息系统要求：短期内，业务场景所涉及信息系统不存在升级改造、变更替换；
5）业务流程要求：流程固定，短期内不发生重大变更；
6）工作量和频次要求：数据量大，使用频次高的业务场景；
7）输入输出要求：具体业务场景的数据输入输出要明确。
二、项目建设风险
本项目所涉及到的业务系统因功能、字段、流程变更，引发机器人不能正常工作，需要及时重新进行调整机器人流程或代码，因此流程选取时尽量选业务变化不大，规则明确等的业务场景。
业务场景通用的RPA机器人要考虑集团财务共享中心与各区域或卫星中心，是否在同一内网或专网内，所涉及到的业务系统是否都一样，流程所涉及到的用户账号权限等是否分配一致，若存在差异，将不能直接复制推广，需要单独进行必要的改造。
4.7 项目投资收益框架和原则
本项目所选择的业务场景要符合一定投资收益比，更有利于项目的成本均摊，最终才能实现费用和效能的双赢格局。
本项目实施上线后，可以实现财务共享中心选定实施的业务流程从原来的人工操作转变为从自动化操作，用RPA流程机器人替代模拟人工操作，把共享中心相关业务人员从机械式工作，尤其是那些重复有规则、繁杂低效的部分由让RPA流程机器人来替代，实现更加的精准、更高效的的数据获取、计算、统计、处理和分发、更及时的事务反馈和跟踪，解放更多的人力资源，逐步降低人力成本，提高工作效率。让数字化虚拟员工在集团财务共享中心，区域共享中心及各卫星中心发挥真正的作用。
项目建设收益如下：
5 机器人建设标准
本期及后续开发实施的机器人，所涉及的场景需求都需经过项目经理、实施方技术经理及各业务负责人充分析归类整理、评估后方可进入实际开发阶段。
根据各部门提出的场景化需求，及咨询规划小组梳理归结各类需求，机器人建设可分为以下两种：
应用内机器人：通过类似金蝶苍穹系统或其他同一业务应用系统自带的操作功能，通过开发模拟系统内人工操作的功能，可以解决的，定时执行，按钮操作，规则配置等类型的机器人；
跨应用机器人：需要对单据内容进行填写，对业务规则进行判断，对各类数据需要处理（结构化数据和非结构数据），跨单据、跨模块、跨系统等需要进行复杂操作的机器人；
跨网机器人：需要实现内网外数据交互，共享，同步触发内外网物理隔离复杂网络环境下的机器人。
6 计划及步骤
6.1 组织单位职责
集团财务共享中心：负责编制RPA机器人建设方案并部署实施。集中部署统一专网或内网的所有机器人，负责项目的整体规划和实施进度把控。负责与实施方进行商务谈判，统一协调资源。
区域共享中心：负责所属区域RPA机器人建设实施，梳理标准化场景，建设可推广应用的通用型场景，为集团各单位提供标准化机器人服务。建立运维和技术团队，统一调度和维护机器人稳定运行。
卫星中心：梳理各单位自身的机器人应用需求，按照集团标准化要求，对集团统建的机器人场景提出应用可行性和差异点。对本单位独立需求，提供业务描述和需求说明，由集团规划，统一部署至集团服务器中，根据业务需要，分布式在各单位实施。
6.2 计划组织保障
在项目整体组织架构下，要遵循必要性原则，需要从集团层面成立RPA机器人建设项目组，整体优先分阶段分步推进RPA机器人在集团的落地，然后科学地向各区域中心或卫星中心推广。本项目组成员涵盖集团总部人员、各区域中心人员、卫星中心人员、数字化中心人员及软件开发商人员、中标后的RPA机器人厂商相关人员，主要职责为：
- 业务流程及场景评估、确定；
- 人员组织、协调和安排；
- RPA机器人开发实施上线试运行；
- RPA机器人运行效果评估；
- 评估确定后向各区域中心或所属卫星中心推广。
项目组主要成员
项目领导小组：主要由双方的项目管理专家组成，项目领导小组包括业务和技术两方面的主管领导。主要职责是负责统筹规划，协调资源，把控建设方向，保证项目所需人力、配套等资源的协调和落实。提供项目宏观指导和方向，完善功能细则描述和验收标准，完善其他主要职能，对其他计划外的事情做出决议。
组长：A总
副组长：实施方领导
项目总监：B总
项目经理：负责实际项目实施工作，把控项目整体进度，制定项目实施方案，明确机器人建设需求，协调具体事项，把控项目质量，同时对项目成本，计划资源，监督和质量全方位、无死角的全程负责。
项目经理拟暂定：***
项目经理具体责任是：
- 选定项目小组成员
- 协调项目资源配置
- 确保主要使用者和项目小组人员全程参与
- 拟定实施计划
- 拟定项目进行方法
- 拟定项目各项主要工作时程表
- 拟定项目里程碑及交付项目
- 协调和控制项目活动的进行
- 向项目总监报告项目进行状况
- 签认项目交付成果
- 项目专家小组：为项目实施提供专业意见和支持决策
- 业务专家：北京共享中心，各卫星中心业务负责人
- 产品专家：实施方产品专家
- 技术专家：数科技术专家，实施方技术专家
- 系统架构组：维护机器人技术架构，解决技术问题法人实施方，集团技术人员
- 咨询规划组：进行业务梳理，框定机器人应用场景，培训各关键用户
- 标准化小组：各业务负责人，实施方咨询规划人员，负责流程标准化判定
- 流程设计组：将需求转化为具体实施文件，对接用户，优化机器人流程设计方案
交付实施团队
- 需求组：负责具体RPA机器人流程和场景的细节性梳理
- 开发组：负责具体RPA机器人开发及优化
实施方技术开发团队
- 测试组：机器人上线后对机器人运行情况进行监督、评价和维护，反馈用户对机器人的优化意见，制定特殊情况解决方案。主要由实际业务人员，实施方交付团队组成。
- 运维组：机器人上线后对机器人所依赖的环境、设置、异常等的处理，主要实施方业务人员，实施方交付团队组成；
- 运维保障组：统一管理机器人运行，定时对机器人运行情况进行评估，处理机器人运行过程中遇到的问题。主要由实施方交付实施团队，共享中心，各卫星中心共同组建团队；
- 机器人验收小组：对机器人上线运行情况作出评估，判断机器人是否满足业务需求，是否设计完善，是否技术上存在漏洞，是否能连续稳定的运行，是否考虑异常处理和补偿机制，是否需要人工干预环节和定期巡检环节。主要由共享中心业务负责人，集团信息部门专家、数据或网络安全专家组成。
6.3 本期工作安排
- 协调配置RPA机器人所需软硬件环境，搭建RPA机器人系统中台（9月初完成）；
- 开展RPA机器人应用推广宣贯，积极宣传RPA运用成果（持续）；
- 向卫星中心推广北京中心试点开发已经成熟稳定的“上收下拨”、“银企对账”、“应付审核”、“资金支付审核”等RPA机器人场景（9月末北京、上海区域全覆盖）；
- 收集各卫星中心的RPA机器人应用需求，督促RPA服务商全力投入资源进行相应机器人的开发（持续）；
- 集中梳理区域共享服务中心各业务条线的流程，框定抽取典型、通用、符合建设标准的各机器人应用场景（持续）；
- 建立完善的需求管理体系，统一管理区域共享中心及各卫星单位的机器人需求，对各需求进行分析评估，整合相似需求，制定开发计划；
- 建立统一的项目管理仓库，统一管理各RPA机器人设计、开发、实施过程中所产生的成果。
7 预算及费控
- 标准产品费用：
按年订阅：用户（这里的用户主要是指企业用户，一般是以私有化部署为主）按年支付相应订阅的产品费用，支付费用成功后，即可享受对应标准产品功能和服务，同时也免费享受对应产品版本升级和功能升级，订阅模式下，不收取额外运维费用，RPA产品服务商免费提供提供因产品自身原因引发的运维问题。
买断方式：用户通过一次性付费的方式购买RPA相关产品和服务，用户永久拥有产品的使用权，每年定期提供一次免费小版本的升级服务。一年期免运维服务过后，需签订运维服务协议，费用按协议签订金额计算，保证RPA产品和服务连续稳定运行。
- 定制化流程费用
按年订阅：订阅模式下，单个流程机器人首次实施需要按需求和场景的复杂度收费（或按人天计算的方式收费），实施完成上线后，每年固定收取相应的流程机器人订阅费用，订阅模式下没有额外的运维费用，订阅费用包含了除适配产品功能重大调整升级、客户业务流程重大调整等因素外，RPA产品和服务提供商负责完成流程机器人其他变更需求的重新适配，保证RPA机器人连续稳定的运行。
买断方式：因定制RPA流程机器人非标准产品，受所涉及到适配应用或系统变更升级等因素的影响，会影响机器人连续稳定的运行，在适配产品功能重大调整升级、客户业务流程重大调整的情况下，RPA产品和服务提供商每年收取一定运维费后，负责完成流程机器人其他变更需求的重新适配，保证RPA机器人连续稳定的运行。
实施费用：具体RPA流程机器人实施费用，可按平均人天来报价，实施费用只能一次性收费，同流程、同场景、相同的关联系统，同网段，推广复制到其他区域中心实施费要有相应适当的折扣率，原则上不能>初始实施费用的50%。
7.2 项目预算标准
本项目建设的费用计算主要是包含标准产品费用以及业务调研、梳理、分析、模型设计、机器人设计、机器人开发、机器人实施、机器人调试、机器人测试等费用，以及硬件费用，机器人年订阅费用，机器人使用培训费用，运维服务费用等。具体开发阶段软件费用的计算方式具体是按人员工时进行计算的，单位统一为人天，要在充分调研和分析实际需求、难易度、工作量等的基础上综合考虑后按人员的级别和岗位的组合方式分配实现具体功能的工时，业务岗分财管专家、注册会计师、流程咨询师、会计师，技术岗分技术专家、架构师、高级工程师、实施测试工程师，技术或业务人员按能力分专家、高级、中级、初级，按岗位职责分需求、设计、研发、测试、实施等，不同级别和岗位组合报价不同，岗具体功能实现的人员也需按专家、高级、中级、初级配比的。级别加岗位的组合报价应在1500元到5000元之间，项目总体费用计算公式为硬件＋人天（梳理、设计、实施、测试等）＋产品＋维护+年订阅费。人天费用均价不应超过3000元。
7.1 费用分摊模型
7.2 费用结算方式
RPA机器人项目的结算方式为:
集团总部与各下级单位：
下级单位使用由集团提供的标准化机器人服务，按照服务的工作量或使用的机器人个数进行统一内部结算；
下级单位单独使用的开发及实施服务，按照确认的人天数量进行统一结算；
由总部支持的标准化机器人运维，按照统筹分摊比例的方式进行结算。
集团总部与实施方：
标准产品：按照机器人实际验收部署数量，每实施上线验收一批与实施方进行一次结算，如产品付费方式为年租订阅模式，双方以合同签订日期结算每年产品费用；
实施开发服务：按照实际工作量，每实施上线验收一批与实施方进行一次结算。或按照双方约定的流程开发价格，对实际验收部署的机器人流程进行结算；
需求变更或新增需求：按照双方认可的工作量评估，以人天方式进行结算；
运维服务费：按照双方约定的金额或总体项目金额比例，双方以合同签订日期结算每年的运维服务费。
8 商务及谈判
计划集团总部与实施方的商务谈判于八月份逐步展开，八月三十一日前基本结束。
鉴于机器人项目商务模式与传统信息化建设类型项目有所区别，难以在项目建设前完全明确项目建设范围与项目总价。
故采取框架协议或者对单独的产品价格和实施开发单价进行商务谈判。
集团应与实施方对机器人项目所设计各类型产品，包括不限于内嵌机器人，外挂机器人，机器人设计器，机器人控制平台，机器人执行器，以及各类智能化组件等单价及实际使用所需数量，和相关配套特定的硬件基础设施以及增加模式进行协议框架性谈判。
集团应与实施方就项目实施所需人员投入类型，人员标准，投入人员数量，人天单价等进行谈判。确定最终结算方式。
集团应与实施方就机器人验收标准，人天核算标准，产品使用标准等内容进行谈判，确定最终验收核算标准。
商务谈判经双方同意，达成一致后，共同签字盖章《RPA机器人项目建设框架协议》或《RPA机器人项目建设价格及结算方式承诺书》。
9 交付及运维
9.1 项目交付成果
本项目分阶段的项目交付成果为各阶段可稳定运行的RPA流程软件机器人若干、RPA机器人控制台若干套，RPA机器人管理控制台使用手册，RPA流程软件机器人源代码，RPA流程软件机器人运行报告，RPA流程软件机器人需求文档。
9.2 项目运维要求
1) 要求及时对RPA机器人所依赖的应用软件版本升级、打补丁、调测Bug、性能调优等；
2) 要求提供24小时热线电话支持，负责工程师手机要保证7*24小时服务；
3) 要求非因流程或功能变更的重大故障或问题远程和现场支持，负责技术维护和故障；
4) 要求对RPA机器人及其所依赖系统安全评估分析，规范化操作，强化安全措施；
5) 要求对RPA机器人及其所依赖系统定期优化服务，系统性能评估，系统优化调整；
6) 要求提供非因流程或功能变更的个别元素和流程简单变更的免费调整。
欢迎交流：