核心观点—财务组织与个人发展

• 财务的服务应该是有质量的服务，这个质量既有监督也有服务和支持，要发挥有质量的财务服务价值；
• 一个人的职业生命有限的，能否给团队成员带来生命和职业的提升，是很重要的，是管理者的责任；
• 培养自己从财务的视角能够看懂业务的行为，这是非常非常难的蜕变的过程，这也是你是对自己思维的一次手术。

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*本篇为下篇，上篇内容关于业财融合，企业信息化转型。

上篇我们分享了企业信息化转型升级，本篇我们继续分享其中关键角色：财务BP的能力生长模型。

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财务BP定位“3+2”

3座 2不做

我们说财务的服务应该是有质量的服务，这个质量既有监督也有服务和支持，要发挥有质量的财务服务价值，作为财务BP人员的定位上来说，你应该是什么？

1座：财务专家

这个是我们每个财务BP最核心的角色，也就是参与到业务的决策过程中，发挥财务的专业优势，以“使业务部门更加成功”为目标，主动帮助、支持业务部门的决策，通过支持业务取得成功，实现自己的价值。这个是我们当前财务转型中说的比较多的。

2做：管理裁判

我们很多企业的管理尚不成熟、标准化程度、精细化程度不够，作为财务BP，除了作为财务专家之外，我们还需要在业务运行效率和业务规范化、管理优化方面发挥更多的服务和支持的价值，这个是当前很多BP财务人员不具备或者没有意识到的。

所以除了专家价值之外，如果把公司的运营过程当做一场球赛来说，财务BP人员很多时候发挥着裁判的功能，业务人员经常会问我们，我们应该怎么做、哪些能做哪些不能做？

根据我的理解，所谓的裁判呢，两个功能：

流程裁判和价值裁判。

① 流程裁判

参与业务规则制定和对业务规则与业务流程效率的持续改善能力，也就是流程优化、管理变革的能力，这个对很多当前的财务人员是相对比较陌生的，因为这个不但要参与到业务管理过程，更要深入到业务的规则的形成和制定过程。

我们要深入到业务前端，新业务发生之初就与之协同，基于价值管理规则，形成业务规则、标准，实现业务过程管理的规范和高效，而不是在业务过程中不断的说不。

比如：供应链财务BP在供应商管理中应该处于什么样的角色？是参与到供应商评审资料审核的具体过程？还是参与到供应商准入规则制定上？我想我们财务人员要想不最终沦为业务的流程小秘书，要发挥我们的专业价值，我们需要的是成为业务规则制定过程的专家伙伴，在“踢球”之前先和业务一起定下规则。而具体供应商准入评审的过程中，财务BP关注业务流程的合规性和制度执行有效性。

我们的很多财务BP人员，其实并没有真正的发挥BP的功能，更多人像小秘书一样被动地陷入到繁琐的流程审核中。一个人应付对几个甚至几十、几百个业务人员的日常流程，不但不能保证质量还影响效率，认为参与流程审核就是参与到业务的决策了，而没有从根源上去对业务的规则进行管控，也未实现流程的端到端的贯穿和优化管理。

再比如一项非生产采购业务，财务BP在采购申请时审预算、审报价、审合同、审报销、审付款……一件事情流程断点多次审核，既不能解放自己的工作，又不能帮助业务实现流程端到端的贯穿优化，实现在风险受控的基础上实现业务的自主和高效运行。

虽然这些人也定位为BP，但本质上我认为还是个大会计，没有能够从业务的规则有效性的源头进行推进业务管理并形成一致性规则，从而实现流程的高效、业务的高效，所以我们BP有一个非常重要的职责是评估业务流程中每个节点的价值从而支持业务在风险可控之下的工作效率提升。

另外，我们要具备解决类问题的能力，比如，在发现应收账款超期的时候，通常会提醒业务人员去找客户催款，甚至和业务人员一起找客户协商解决，通常是一事一议的，我们只有极少数人会从这一单逾期账款反向梳理整个流程（LTC）中各个节点可能存在的管理规则问题，从而解决可能存在的类问题。

这中间就需要我们具备从财务结果反溯业务过程的能力，通常我们内控或流程管理经常使用的会计科目解析的工具，我们从会计的结果反向复盘业务全流程的管理风险及问题点，这个也是我们大部分基础会计人员走向业务或者价值管理的一个手段：

① 清账： 根据应收逾期偏差看记录，从财务清账开始，通过会计科目、报表科目为基础，以会计结果正确为真正的起点，先看系统账务处理的记录；

② 记账：基于财务与业务的一体化逻辑，确保应收账款信息记录的真实性：应收如何被记录进来？结果是不是从系统逻辑直接过来？有没有人工干预？记录过程是否完整？会计数据来源是否有问题？是否有清晰的清账规则确保结果唯一？

③ 证据：通过基本记账附件确定结果有效性，比如说你要记录你的应收款，你必须达到什么样的标准，比如说我们按照合同约定的风险报酬已经转移了吗？风险报酬转移的基础是什么？是双方之间对于你的服务的、无争议的确认。是否存在双方的认知偏差？这就到了业务管理的规则上，比如交期、物流运输、产品或服务的交付标准是否有问题？账期的计算规则是否准确？也就是通过确定该笔债权的基础资料是否是真实、完整、有效地来确定债权的真实、有效。

④ 业务流程：如果以上问题不存在，再往上走一步，就是业务的流程，签订合同时合同条款流程是否有问题？合同条款是否有争议？质量争议是否有解决规则？

⑤ 业务规则:如果以上问题也不存在，那再往上看业务的授信问题，给予客户的授信额度是否有问题？客户的信用评级和授信审批流程是否有问题？评级或授信规则是否有问题？甚至到客户准入规则是否完善和有效执行等等。

会计结果是业务行为的反映，从一个会计的结果反溯业务流程和业务行为，最终确定问题的根源上形成解决方案，避免同类问题的重复发生，从而实现问题的持续改善和业务、财务闭环。

对业务规则参与制定和业务规则执行过程的规范管理及优化，就是流程的裁判能力和价值。

② 价值裁判

所谓的价值裁判，其实就是我们经常会在各种财务转型的讲座中了解到的基于全面预算管理、目标管理的差异分析、绩效评价工作。

就是说在年初，基于公司的战略，基于公司的预算，那你今年要实现什么样的目标？

在过程中，你的目标有偏差吗？

这又回到了我刚才说的无论是天合、宇通还是金风，我们都会通过滚动的预测，来反向来看业务的目标的达成情况，来反向来看你在过程中的偏差，帮着分析这些偏差，帮助设计行为和解决方案、改善偏差，确保目标的达成。

全面预算以及目标管理对财务BP来说它是工具，它是一种手段，所以在业务目标设置之初我们给予协商和确认，过程管理，对于差异进行及时的预警和分析，并支持改善，期末我们通过绩效评价和复盘总结经验教训，这是价值裁判。

3做：教练

所谓教练的功能，就是财务掌握更多的信息、有更好的方法、有标杆的解决方案的情况下给予业务人员以方法和思路的引导，甚至带着他们去尝试、去示范。

譬如说在采购定价的时候，过去更多以谈判为主，为了更精准把握供应商的产品成本，财务BP要发挥专业价值，带着业务一起去做供应商的产品成本分析、市场供需分析等，并基于成本标准建立和品类策略形成不同物料的定价规则，明确未来各类物料必须遵循规范的定价方法，确保定价透明、可控、高效。

有时候我们分析供应商成本构成，还会分析供应商的供应商的成本构成或原料类型，比如某种型号的钢材我们自己用、供应商也用，供应商的零部件供应商也用，我们能否将我们的需求、供应商的需求、供应商的供应商的需求整合起来形成规模，然后能不能去找大的供应商去做谈判，形成规模定价优势？当然可以。

这就是联合采购，这种方式很多企业其实已经做了很多年了，这种方法业务也许对部分采购人员还很陌生，最开始觉得不认可，那首先是有一部分财务人员对业务的这种分析，然后形成一些建议方案拉着大家去做，这是一种教练的模式。

教练功能的表现即：财务有一些新的方法，新的思路，新的规则，需要对业务人员进行培训、引导，进行这种拉动，甚至通过示范进行快速的推动去做好这些工作。

这个对我们财务人员的要求就比较高、是个挑战，要求我们财务人员具有非常强的发现问题、解决问题的知识深度和能力，很多理念和思路要走到我们内部业务的前端去。

2不做：不做“运动员”，避免掉入专业陷阱

随着我们财务人员融入业务不断加深之后，业务从最初的的不信任到接纳，逐步的会有一些避险的心理，希望财务做最终的业务决策，决定这件事干不干，这个时候我们就需要明确自身的定位，一定要坚持业务主责的原则，毕竟无论我们再怎么了解业务，也没有时刻在一线的业务人员对市场、对客户、对问题的理解深刻。

我们可以提出建议，甚至给出不同的意见，但是财务不能做的就是替业务做最终决策，也就是财务不是下场踢球的，我们叫到位不越位，指导不指挥，参与不干预。

同时，财务人员避免掉入专业陷阱。

我们经常会听到业务人员说财务：脸难看、话难听、事难办……我们对业务服务过程中一定要结合业务现状、业务事实灵活的运用自己的专业知识，而不是教条、说业务能够听懂的话。

讲两个小故事。

第一个小故事，大概2011年，有一段时间公司资金紧张，需要提前与采购一起统筹付款进度，我请公司的AP会计（应付会计）给我一份应付账期表（付款计划表），结果那位同事给我一个会计账龄表，我说我需要的是结合供应商信用条件的应付帐款付款安排，而非记账之后的账龄，这个同事告诉我，注会课本上没有这么讲，课本上就讲了账龄表……

另一个小故事是2015年，生产部门的人力负责人找我投诉说，他们的技能培训车间因为现在各类电焊、焊接机比较多，培训的时候人员比较多、烟尘和味道比较大存在安全隐患，EHS部门要求加装一个排风烟囱，我们的生产财务BP坚持要求他必须做个投入产出分析，他的产出不能量化，所以不同意他们的这笔费用……

我记得13年的时候北汽CFO马传祺先生在中财给我们做讲座的时候提别提醒我们，做为财务人员，一定要懂得会计背后所代表的业务逻辑，一定要明白会计的本质是什么，否则财务人员非常容易陷入到专业陷阱。

作为业务的助手财务人员，我们不能轻易说NO，即使说NO也要给出原因和相应的解决建议。要告诉别人为什么不可以，以及另外的路径是什么。财务管理的目的是帮助业务成功，而不是为了管理而管理。

2

财务组织的体系分类

财务组织最重要服务于业务，所以财务的组织或者财务分工是随企业所处行业、组织模式、发展阶段等不同而随时变化、各个阶段的侧重也是不断调整的。

以生产企业为例在宇通客车，财务体系大概分三类：基础财务（财务共享）、专业财务、功能财务（财务BP），金风和过去的天合大致也是这么划分的。

（一）基础财务体系 | 财务共享中心

一块是基础财务，比如我们说的共享财务，主要是做交易处理的。

共享的目的不仅仅是效率和成本，更多的是管理标准化、规范化和透明化。成熟的财务管理体系下，共享财务的人员比例我们控制在占所有财务组织的20%以内，宇通客车之前大概是18%左右。

通常我们对于财务共享中心的定位：

• 高效的交易中心
• 风险内控中心
• 数据中心
• 现在我们还强调是财务的人才培养中心

行业内共享中心的流失率大概20%左右，因为重复性劳动是很容易疲劳的，所以我们在宇通，包括之后的君正还有现在的金风，我们都会在共享中心搭建顺畅的晋升通道，反过来让员工自己产生增值。

我们提倡创造价值成就人生的理念，无论是打通财务专家晋升通道，还是拓展共享的数据分析和风险管理职能，还是通过科目解析的工具的使用，引导、培养共享人员对业务流程的理解和逆向解析能力最终走到业务前端实现转型，我们建立了很多的路径并重视综合能力的培养，我们重视每一个人的职业发展。

我始终认为一个人的职业生命有限，每个人每一天的职业生命都是宝贵的，在为我们服务的过程中我们能否给他们带来能力的提升和职业发展，对我们管理者来说是很重要的、是我们的责任。

通过搭建多渠道的成长路径和内部流程变革、信息化参与，我们财务人员能够实现自我职业的拓展，我们的人员有转型成为流程优化专家、内控专家、还有通过科目解析、数据分析等工具对业务端到端的流程有了深度理解之后转入到成为业务财务，甚至转到信息化部门。

我们2020年整个共享的交易人员主动流失率还不到5%。

（二）专业财务 | 职能财务

财务组织的另外一块，我们称为专业财务，比如说预算管理，税务、资金管理、内控、信息化呀，类似的这些专业条线的、职能的这种管理。他们主要从专业管理的角度来实现对业务、业务财务的专业化的支持和服务。

（三）财务BP | 业务财务

还有一块就是我们说的BP，业务财务，有时候也称为运营财务、价值链财务、功能财务等等，总体上是介入到业务企业价值链各环节中作为业务伙伴的形式存在的财务组织。

这一块的功能划分是完全以服务业务需求来进行设置的，没有一个定式的。

以制造业为例，我们的运营管理通常有两个主线，一条是产品线，一条是订单线，所以大抵上财务BP组织的设置也是以此为基础，根据企业所处行业、不同业务模式、不同发展阶段随时进行调整和侧重。

以我经历的制造业为例，产品线是从产品的需求分析、产品开发、产品实现、产品优化到淘汰这条以产品生命周期为主线贯穿始终的运营体系。

通常设置的就是研发财务，从产品需求分析、产品概念设计时期就参与，到产品开发期的研发费用管控，产品成熟、批量的时候的VAVE（价值工程），研发财务在产品端不同的阶段有不同的侧重点和关注点，其管理内容是贯穿于产品生命周期始终的。

再看订单这条线，也就是常说的供应链管理这条线了，是产品实现和产品交付服务这个业务循环：

• 从最初的商机到定标，我们叫营销财务，或商务财务、项目制管理的我们也称项目财务，商务财务更偏向于对市场营销部门、销售前端的支持，支持业务部门分析客户诉求、客户盈利模式、产品需求、定价规则等等，帮助业务实现赢单；
• 合同确认之后就是配置管理，销售财务接入，偏向于合同到订单、产品交付这一块，比如价格管理，变更管理，交付管理等等，很重要的作用就是客户需求的转换承接。如果是大宗或者价值比较高的产品如汽车、轮船、工程，还会涉及到给予客户融资支持的财务。
• 销售订单确定之后就开始排产，到了生产（制造）财务，其主要负责生产过程的成本管理和精益优化，另外配套的还需要有供应链财务，或采购财务，通常管几块，一块是采购，一块是物流，一块是供应，还有一块是库存管理等等。
• 订单交付给到客户手里，有时候我们还会设置专门的售后财务，有三包，客户售后服务等等，现在的企业经常说的从产品销售型转向服务型企业转变，所以售后财务变得很重要；金风这一块就很重视，我们有客户服务中心，管理交付，帮客户安装，调试，后端的运维，我们有EPC工程财务；甚至还有一块专门帮客户做风电厂的托管、运营，还有相关的业务财务设置。
• 另外，成本端还有一块是有一些投资，阶段性的，投资基建技改，大项目技改这一块比较多，我们曾经设置过基建技改财务；为了提升产品质量，我曾经组织和管理过有贯穿于产品线、订单线的质量管理财务。

所以你会发现，随着业务业发展阶段、管理侧重点的不同，财务组织是随聚随散的，因时而异，并非一成不变的。

而业务财务团队的来源：

一方面是财务人转型过来的；

一方面是做业务转过来的。

以我在宇通工作的那几年为例，财务团队一半以上的人员当时都是非财务出身的。

我分管的生产财务那几个同事是从成本会计转过来的，算是财务出身的，但是我的供应链财务完全没有财务出身的，全是采购、物流工程师转型，研发财务团队全是研发人员转过来的，基建技改财务干脆全都是造价工程师。

我经历过两种财务转型的模式，以宇通客车模式为例，它是从业务拉人员过来，去做一些基础的财务知识和引导，给他们做一些财务分析的能力的培训，反向来让他们融入到业务，通过“找茬”、“抓专项”的方式来发现业务管理问题从而快速推动业务的解决和改善；

另一种，以天合光能为例，2008年我们开始形成专业的BP团队，通过将财务人员“撵”到业务一线，从财务预测、差异分析、精益项目评审、业务流程介入入手逐步的融入到业务中去，逐渐实现业财融合和业财一体。

两种财务转型的模式各有优劣：

• 宇通模式，先易后难，好处是快速出成绩，获得业务认可，但后期业务转入财务的人员面临着财务专业知识、专业思维深度不足的问题，后劲不足；
• 天合模式，先难后易，出成绩比较慢，财务要融入业务的过程很难，培养成本也比较高，需要花费很长的时间获得业务认可，但是后期就逐渐水到渠成、厚积薄发。

具体的方式可以相互结合，根据企业的情况进行调整和适应。

3

财务BP素质模型

对我们这2300万财务人来说，业财融合、价值转型、向上生长，是我们可能必须要走的路径。

财务转型了解业务，了解信息化，势必要花费很大的精力和代价，甚至，你还要主动去学习，补充很多很多非财务的专业知识，比如：供应链的管理、营销管理、信息化、精益经营，运营管理，法律，人力资源等等。

但第一步，培养自己从财务的视角能够看懂业务的行为、说业务能听懂的话，这是非常非常难的蜕变的过程，这也是你是对自己思维的一次手术吧。

我们有一个素质模型，如上图，核心价值观是等边三角形的中心三角，也就是作为财务你要谨慎，细致，勇于担当，创新，正直，开放，长期学习等等这些基本的价值观素养；

左右两个底角依次是财务专业能力和业务洞察能力：

• 财务专业能力指的是：知识储备，经验沉淀，解决问题的能力，比如说作为供应链财务、或采购核算的的财务人员，要对从采购需求、寻源管理、定价管理、合同管理、订单管理、结算核算管理、供应商评价等全采购流程的基础业务知识了解并理解；
• 业务洞察能力，核心是我们对数据、业务的敏感性和透过财务的数据看业务的逻辑洞察能力，是发现业务问题的能力。

最上方就是领导力，领导力说起来比较虚，但是我们的领导力和一般的领导力比更宽泛一些，因为我们做财务BP也好，做财务也好，更多强调和看中财务人员的资源配置能力，调动资源、协同全流程人员，拉着他们和你一起去解决问题的能力。

所以我定义它两类，第一你是解决问题的能力，第二是你的资源的协同能力。

我觉得是这是我们的人才素质模型，那我们面试人也好，或者是培养人也好，基本上会以此为依据。

另外，针对财务人的自身发展阶段，我认为，有四个关键词：

做人—做事—管事—管人

每个阶段有不同的层面，学习和深度也不一样，财务人可以琢磨一下，欢迎多多探讨。

以上，是陈老师的分享，感谢陈老师。

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