BP（Business Partner），翻译过来叫业务伙伴。企业中设置BP岗位，更多的是将传统中后台职能岗位跟前端业务岗位进行连接。原来的职能部门，比如人事、行政、财务、法务等，跟业务离得比较远。所谓离得比较远，意思是职能部门对业务了解相对较少，不能深入了解业务部门的需求，无法给他们提供更好的服务。

所以，职能部门的BP岗位就应运而生，他们代表职能部门，去了解业务部门的需求，反馈给职能部门，进而帮助业务部门发展业务。这要求他们既要立足于本身的专业知识，又要深刻了解业务，向两边都能传递正确的信息。

目前，财务领域一直呼吁“业财融合”，这是财务职能变革的一种趋势。财务不再是躲在后方记账，而是走向前台，与业务并驾齐驱，甚至要走在业务的前面。

我觉得，这种变化对于财务来讲，可能是迫不得已。在一些发展迅速、业务种类繁多的企业，财务核算的职能已经跟不上业务发展了。由于业务变化太快，很多财务人员搞不清楚如何去核算这些业务，核算数据从哪里来，应该用哪些数据记账。业务人员不会主动跟财务讲，哪些数据是收入，哪些数据是成本，哪些数据要记到摊销里面。所以要有一个人去专门梳理这些数据，而梳理业务数据的前提是要懂业务，根据业务性质判断归属的财务科目。

所以，财务BP的角色就产生了。

不得不说，当前财务BP的工作主要就是对接业务，辅助财务核算。他们的落脚点依然是帮助财务正确核算业务。这是财务BP最基本的职责，也是最重要的职责。因为财务工作的基础是核算，然后才衍生出财务预算、分析等。如果核算的数据有问题，那么使用财务数据做的预算、分析也都会出问题。所以我们要重视财务核算的质量，把财务工作的基础打牢。如果一家企业财务核算比较薄弱，那么财务BP的首要职责就是深入业务，向财务部门提供财务核算所需要的数据，帮助核算准确。

除此之外，财务BP另一个重要职责或使命就是利用自身的专业知识，帮助业务发展。

这或许在很多人看来是最能体现财务BP价值的地方，因为帮助业务发展，也就帮助公司创作了价值，而传统的财务核算似乎在价值创造方面不是很明显。现在很流行的管理会计也一直倡导财务应该往价值创造这个方向发展。

这个想法是很好的，但是现实中财务BP或财务分析能够创造价值的机会不多。比如财务分析，可能花费半天时间写出来的分析报告不被管理层认可，可能你发现的问题，其实人家早就看到了或知道了。再比如预算，做预算其实挺难的。因为预算是对未来业务发展的预估，或者叫未来业务发展的目标，要知道目标可能会实现，也可能实现不了，那么预算就可能合理，也可能不合理。所以预算充满了不确定性。从这个不确定性上讲，做预算无异于买彩票。

那财务BP做分析是不是就没有意义了呢？我觉得财务BP应该有一个自己的定位，自己做的分析，做的预算，仅仅是辅助业务决策，不能代表决策。如果自己做的分析没有被采纳，这是很正常的事情，也不必耿耿于怀。

财务BP开展工作的思路，可以参考这几个方面：

1、当前的业务流程是否影响业务效率？

2、当前的业务有何风险？

3、当前的业务效益如何（投入、产出比较）

可以在日常的工作中带着这几个问题，思考业务。

另外，财务BP的工作原则是“量化业务”，把所有的工作成果用数据量化。可以设置不同的指标反映业务运行状况。

关于业务数据与指标的选择，可以参考我的电子书：

https://www.zhihu.com/pub/book/119568525

最后，从这里我们也可以看到，所谓业财融合，主要包括两个方面：

一是财务能够准确记录业务，即核算准确；

二是财务反哺业务，为业务发展提供支持。

财务BP职责就包含这两个方面。