最近很多人问财务数字化要怎么搞，成本，效果，周期，思路，设计等等这些都是让人无从下手的，花多少钱能干多少事，这个其实就像一个病人面对医生一样困惑，因为病人永远不知该怎么设计方案，怎么规划治疗、康复方案，对自己事最佳的，经济性又是最好的，对于自己公司 信息化程度又是最契合的。下面我就谈些经验供参考：

就我接触过的几十个大集团企业，很多人也都是思路非常困惑，很少有全面清晰的人，甚至很多人去听课，学习，但是培训的永远都是两种：一种是学院派基于理论的套路，太空洞，实践落地的经验甚至感受都没有，只是搬弄了很多理论套路，离一个企业的需求还有差距，而且大多不了解方案的经济性如何？只管讲自己的理论有用。第二种是厂商的宣传类型，不管找代言，还是自己的售前专家，大多基于自己产品，SAP的说SAP的好，用友的说用友的实际，金蝶的说金蝶也可以了，甚至一些报销，费用差旅都挂上数字化的帽子，好像说的都有道理，用了谁的都不差，但是具体问题解决了吗，投入产出效益怎么样，真的能解决问题吗，企业业务运营变化和发展，怎么提升，战略落地怎么匹配，这些无法顾及，让企业无所适从。

究其原因，主要有几个方面：1、现在经过三十多年的软件的发展，尤其经过近6-7年移动互动联网，云计算的成熟，人工智能应用（OCR NLP ）等等的逐步成熟，现在企业智能化的程度有了一个大的跨步，不再满足于原来传统软件设计思路，可以简单理解为大衣柜的思路，就是定好框架和业务使用的界面，有个各种大大小小的隔断，抽屉，企业可以不同地方放内容，相对于原来没有大衣柜，都堆在地上，是先进了很多，但是发展到当下，企业新的智能化需求并没有满足，很多人天天衣柜，找衣服成了白领加班日常；

2、财务人员自身的能力，目前上位的主要财务人员都是10年前毕业的，甚至20-30年前毕业的，对于信息系统的认知还在90年代，登录，记账，出报表的思路上，所以很多ERP系统其实也只是简单的把页面换了下，稍加修改换成了云结构和新版本，从新给企业卖一次，在一些并发量处理上和界面层面有了一点优化，但是没有触及深层的实质，现在的时代不是生产加工的时代，已经进入产业互联网和工业互联网的深度融和的时代，如果只是定位为加工厂和车间，势必会在竞争维度上，服务意识上逐步落后和被淘汰。

3、数字化的实现的确需要了解一定的技术原来，至少是实现原理和过程，以及业务架构，不像以前只是记录，只用了解一些页面和统计逻辑就可以交给IT软件商了，实际现在，恰恰需要的是对业务的理解，业财的理解，对运营的理解，对每个公司实际战略落地的理解，就算同样生产汽车配件的单位，每个单位所处的阶段，上下游的层次，商业模式的细节，公司当下战略和措施的不同，都需要不同的优化自身优势，现在是拼长板的年代，不是补短板的年代，有一个长板，你就可以在生态中生存发展，谁也很难取得很多全面优势，千招好，不如一招鲜正式当下很多企业需要思考的问题，尤其在产业互联网，工业互联网加速了信息化速度和企业竞争的频率，缩短了信息不对称性。

其他还有一些方面，也值得说道，可以暂且说以上三个普遍的方面。

本人沟通了近百家500强大中单位，发现在当今的IT技术发展的框架和背景下，理解的差异真的太大，关键是有清晰思路的人并不多，其实要发展业财数字化不用像有些单位动辄几十亿，也不至于想花几十万就能解决问题。

最关键看谁去设计和落实，真正懂技术，业务和落地的人不多，管理上又能配套的更少，一切从前端资源匹配上来说，这就是个难活，但并不是没有思路，更多是缺乏伯乐，集团根本连选才的人都没有，无法辨别真正能力的团队，产品和配合，需要挑乒乓球选手的时候，结果挑来足球队员，当年的NBA球星，赢了面子，缺丢了里子，弄的下面单位一团糟，抱怨连连。

技术鼓吹着各种花哨的名词：中台，云计算，知识图谱，边缘计算，，，

业务看着自己的系统，发现一样都不少，还得给系统打工了，要做的数据更多了，这就是现状，，，

那如果我们有权做这个事，怎么才能花小钱办大事，让集团对你刮目相看呢；

其实也不是难事，关键真懂的人少，毕竟跨行了，两个行业的结合不是ERP系统或者一个咨询公司能干的，也不是简单的1+2=3，简单组合，这个设计自古都是要靠大师，真师傅，不是拿简单套路去做，因为每个企业的差异还是不小的，毕竟管理思维，流程，细节，要求，步骤，人员配置，实现路径，等等。

如果真要做，我建议分以下几个方面去做：

1、先分析集团近期（3-5年）目标和现实能落地的环境；

每任领导来了，肯定要要管理诉求，对应的就是落地措施和手段等等，那么各部门怎么做出成绩来响应管理层的诉求和公司下一步发展的需要呢，这个就是考研部门负责人的时候了，到了年底汇报的时候，有些部门就光鲜亮丽，不仅行业对比有优势，领导也觉得懂了自己的意图，在自己提的管理方向有认真落实，有真抓实干，下面部门和公司也觉得，某某部长是个干实事的，新员工也能跟后面有所提升，现在社会，不一定指望在你这干一辈子，但对年轻人经验和职业提升，学习新本领是绝对无坏事的，俗称技不压身。

2、在分析侠义的财务信息化或者数字化团队的人员，权限，流程变革的动力和权限，经费等等；

所以在整体大环境和集团的小环境下，如何做到有效应对，绝对不是简单的买买，或者提个口号就行的。很多部门面对纷繁复杂的厂商和产品，脑袋就大了，虽然看起来各产品，解决方案都是大而全，说的上天入地无所不能，实际真能解决问题吗？能解决到什么程度呢？付出的代价又是什么？使用效果和过程是否可以走通？其依赖的路径是什么？未来是否受限于原厂商？流程变更是否有支撑？管理诉求迭代是否方便变化？经费多少？是否有相关真专业的人士参与？这些问题都是现实落地中要考虑的。然后还有招投标怎么走，怎么辨别真厂商，真团队，真懂专业的人？自己手头是否有专业配合的人？

3、寻找契合的外部力量支持，不要拿自己的思路去选，因为你不是伯乐，也不要拿简单的宣传的材料去选，因为那都是宣传，要能把你的事情给你讲清楚思路，有逻辑，有思路，有落地方法，手段的。

说到这里，有些大甲方有些感触了，很多想想就乱了，算了，包给个大厂商干去吧，责任小风险低，这是自我感觉，市场上的确很多人这么去干的，但是你要知道，得看什么事，有些产品适合大厂商，有些要找到对应的专业厂商，“专业”不是广告多，百度上能搜到的，需要实际交流和部分产品验证。

4、落地步骤和和实践一样还需要考虑集团内部接受变革的能力和可能性，管理层环境，，，

前些年有很多集团搞了财务共享中心，也有很多大集团正在酝酿之中，说实话，共享中心需要很强的推拉力才可以做好，尤其涉及到流程和权限重新分配的问题，是整体变革的一部分，改革是难的，并不是流程改变那么容易，这一点相信很多做过的人有深切感受。

换句话来说，如果有不太需要深度改革，或者可以适配改革渐变的方式，是不是更具有落地性，答案是肯定的，如果你想尽快完成落地，这个是个重大的点需要提前想明白，有些没想明白就会出现两个结果，一个是虎头蛇尾，后续落地不下去，二是逐步销声匿迹甚至被和谐优化掉了，因为影响到其他部门和管理思路了。另外很多业务系统如果通过传统的嵌入，接口方式，或者ETL数据钻取转换方式都是有限制的，这个得懂点技术实现原理，简单来说，接口需要原厂商的支持才行，接口开通，后续操作还得一个个写代码，以后每次变化得从新更改到源代码，源代码的每个变化，要考虑对整体的影响；ETL方式得有数据库权限，很多企业中各部门的数据库不能全部权限，所以一样也无法支撑这种方式获取。

那如何既能出成绩也不会被误伤呢？除了我们要搞清楚基本的现实情况外，我们也要理解IT技术实现，专业的背景是最为重要的，否则就是看正确的笑话了。

我们这里增加一套新的解决问题路径，有效消除上面的几个核心问题：

有了这套体系含了三个核心产品体系：

A.传统RPA三件套；（低代码）

B.结合独家RPA和IOT在财务上应用，相当于可以提供一个财务数字人团队；（业财团队快速实现和增强）

C.业财数字化增强产品，提升现有企业业财深度应用模型，数据采集能力，自动化处理，双向实时交互能力。（业务深度应用）

目前这套体系，相对来说，适配大中企业，变化性需求，快速成效果诉求，可弹性规划方案的诉求，提供很好的解决方案，就不用担心上面提到的实现路径长，成本高，效果差缺积重难返的窘境。规划方案实现方式，可以实现轻量级快速实现，快速反馈，效果始终在可控范围之内。就算换了管理思路，只用改变工具和细节流程端和配置端，不用改变基础体系。因为这套体系就是为管理服务的，所以他可以向东也可以向西，是积木式，弹性化，仍由我们组合和掰扯的，只要符合我们当下和未来一段时间诉求，他们就可以渐进式不断调整和优化，不需要否定式的改变。

5、分布落地，悄悄的干，和集团目标结合去干，让业务部门也同时收益，先抓共性，再抓个性；

6；先跑起来一部分，看到效果，争取到集团等等支持，再干一部分，整体有思路，干要有步骤，落地要有现实手段和工具等等

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不好意思，主要时间比较少，有空了想起来再逐步补充，，，