从去年底开始，公司开始搞业财融合，第一件大事就是在推信息系统融合。公司这方面一直做得不是太好，系统多，但各部门又是各自为阵，销售有明源、成本有成本系统、费用有费用系统、还有OA系统审批、HR有HR系统、财务有NC系统如此等等，系统多造成一个现象，各系统的给出的数据不一致，给老板汇报，各说各的，不知道倒底哪个数据才是对的。估计，这种状态在很多公司都存在吧。

怎么办？只是把系统打通就行了吗？

一、倒底什么是业财融合？

所谓业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标，其主要框架是平衡记分卡。

平衡记分卡，从财务指标入手，分别从客户维度、流程、学习与成长，来观察企业的经营行为，分析经营动作，明确经营方向。

客户是什么？客户是收入来源，企业的一切经营目标是满足客户的需求，并在这一过程中取得相应的收益。

流程是什么？流程是企业的成本构成，经营资源。为了满足客户的需求，企业内部经营动作流程化。

学习与成长呢？他是企业的支撑体系，是人力、组织体系、信息技术，是企业的核心竞争力来源，是企业经营的基础。

应该说，BSC从目标到核心，一层层分解下来，实现企业的生存价值。这应该是业财融合的思维架构。

二、为何要融合？

特别是业财融合，最近几年提得特别多。

因为有分工。那分工又是怎么产生的呢？学经济学的都知道一个桥段，这个桥段是亚当.斯密的国富论里讲到的。说到生产缝衣针，如果一个人从钢铁拉丝开始，直到最后做出合格的针，一天做不出20根。但如果进行专业化分工，将做针的工作分解成十多个步骤，通过协作，十几个人一天可以做出几千根针，劳动生产率大大提升。这就是专业化的力量。

从工业革命开始，人类的大规模专业化协作生产，有力的提升了生产效率，极大的丰富了产品，给人们生活带来了极大的提高。中国走的工业化道路，也是一样的。所以，前面这几十年，专业化分工，专业化人才是时代所需。

但随时信息技术的产生，时代的进步，第三产业的得到了快速发展，一、二产业的地位下降。原来适用于大规模生产的专业化分工的作业方式越来越不适应了。一个最大的问题在于，专业化分工，提高了人的专业水平，但也造成条块分隔，每个人，每个部门都只关心自己的事情，对他人或他部门的事情漠不关心。这就象挖井一样，每个人都在挖自己的井，越挖越深；随着井越来越深，人与人之间，部门与部门之间的隔阂越大，交流越少。大家都只知道自己一亩三分地的事，也只关心自己的事，做事的出发点也基于本人或本部门。而随着现在商业社会的发展，变化越来越大，新赛道、新玩法、新事物越来越多，信息流通越来越快，黑天鹅也满天飞（如：新城），企业面临的环境要求企业内部横向沟通，横向协作，加强信息交流，以应对快速变化的世界。而我们的学校还是在培养专业的人才，我们的组织还是在按职能建设，我们财务人员也还是只懂财务，我们财务人员还是对经营七窍通六窍。这样的状况，无法适应形势的发展，所以，业财融合成了当前一个热点话题。

（当然，先行者，如：万科，已经在探索新的组织形式，将金字塔式的组织，变成柔性的组织，大江大海）

三、两个利润

企业经营的结果是利润，按会计理解，利润=收入-成本费用，而从业财融合的角度来看，利润=客户收入-客户成本=客户数量*（客单价-每客变动成本）-固定经营成本。

大家能理解两者的不同之处吗？

会计公式反应的是结果，而业财融合公式反应的是路径。

从业财整合角度来看，我们首先应该从客户角度进行分析，提升两个方面
1、客户量：企业所处市场增长情况、所处发展阶段，企业的占有率。这也是为何房地产公司很看重行业排名的原因之一。每年地产业都要发布排名，全国的，地方的，地产企业为了争排名也是各出奇招，努力靠前。说白了，一方面是房地产资金密集，银行喜欢大公司，排名越靠前，银行越喜欢，越方便融资；另一方面，排名靠前，说明市场占用率高，说明客户量大，这是企业利润的基本保证。当然，话分两头说，企业在行业的占有率说明了企业的行业地位，还得看行业处于哪个阶段，也就是通常所说的“赛道”。如果运气不好，进入到一个过气的赛道，即使再努力，也是走下坡路。所以，地产企业一般对国家政策、地方政策、人口、金融、土地、城市化率等等都有专门的研究，市场上这类专业的公司也很多，就是为了看清赛道方向。

2、客单价：估计目前没有比房地产拥有客单价更高的行业了吧，一套房子几十上百万，客户没钱还得贷款来买，所以目前来看，房地产还能过得不错。但从另一方面来看，正因为房地产客单价过高，对客户的选择就更重要，满足客户的需求比一般的行业更重要。从公式来看，当然客单价越高越好，但高的客单价，对应的是高的品质、高的客户匹配度、高的满意度。这其实，对房地产企业提出了很高的要求。我们经常可以看到，同样的地段，万科、龙湖的盘可以比周边多卖1、2K，而客户接受度还很高，为何？从二手房看也是一样，万科、龙湖这类开发商的二手房升值幅度也较周边一般的盘要大，为何？这就是企业内功的价值化。我们从这个角度去分析，就需要结合到各部门，去找到客户的敏感点、项目如何定位、如何设计、如何管理、如何抓住客户等等，财务从这个指标的对比中，就可以提纲契领，整合各部门做出有意义的工作了。

前面说了收入从客户角度分业务量、客单价来看，从财务的收入出发，到业务层面结束。

我们说业务流程就是成本结构。因为，业务流程就是企业资源的一个分配过程，可以将此想象成一条生产线，企业的资源就是原材料，原材料在这条生产线上流动，在哪停留、哪里多留一点，哪里少留一点，最后的产成品就是我们给客户呈现的产品。

这个生产线怎么布置、哪些点布置得好一些，让资源多留一些，哪些点满足基本需要就行，少投入资源，这就是成本结构。

那么问题来了，什么样的成本才是一个合理的成本呢？我们都爱说降成增效，我们应该如何做呢？

要回答此类问题，我们还是要以终为始，一切回到原点，我们公司存在的意义或价值在哪？

有人可能会说，这有什么好想的，当然是为了挣钱啊！

说得好，为了挣钱，

如果从这一点出发，我们进一步想应该怎么挣钱啊？当然是把生产出来的产品卖掉，就挣钱了啊。

那又卖给谁？这还用说当然是卖给客户啊。

客户为何要买你的产品？因为客户需要啊。

为何非得买你的，不是买别家的？因为我的便宜，性价比高啊；或是只有我有卖，别无分店啊。

到此，我们应该知道什么是合理的成本了吧。

上面说到成本结构的合理性应和客户需求一致。但什么才是合适的成本呢？收入-成本=利润，成本=收入-利润。

当收入一定时，成本的高低取决于目标利润。按传统的理解，利润越高越好，那成本当然越低越好。

所以，成本的合理性取决于客户需求与成本总额。

但利润真的是越高越好吗？

现在说企业能不能长期盈利、长远发展，就看企业给自己挖的护城河宽不宽，深不深。如果企业在一个行业里有自己的核心优势，别人一时半会很难超越，企业有着宽宽的护城河，那企业追求高利润是应有之意。

但如果企业进入一个新行业，没有核心优势，如果有着高利润，那就象在黑夜里亮起了一盏明灯，吸引着四面八方的竞争者进入同一行业，进行惨烈的厮杀，很有可能在竞争中失败。就算活下来，也是九死一生，不可能享有高利润。

这就是华为任正非的思维，华为只有8%的利润率，任正非还在说怕自己赚太多，让上下游客户没得赚。华为有着巨额的科技投入，有着大量的专利，还在这样挖护城河，让新进入行业的竞争者在进入之前不得不好好掂量自己的能力与信心。

对于房地产业呢？

都说地产商就是大包工头，一手抓住银行，一手抓住供应商，要说技术含量，还真不高，前面几十年，这个行业利润还挺高，谁都可以进来试试。所以，中国能有3万多家的地产商，只要有点钱，或能搞到一块地，甚至更早能搞到批文，就都可以做这行，还能活得挺滋润。在这样的行业里，企业要挖出自己的护城河谈何容易啊。

那对于地产来说，能走的路，一个是低成本，一个是差异化。地产的差异化也不容易，都 是修房子，怎么搞差异化？就算你搞出个新名堂，一两天也就传遍行业，被人轻易的学走了，技术含量不高，门槛太低。

所以，这十来年，活得好的都是快周转的公司。快周转的核心就是资金快周转，说白了，就是提升运营能力，节约资金成本，从而增加效益。

但现在的市场逻辑也在发生变化。现在国家调控房地产，收紧资金，勒紧地产商的脖子，说地产商活不下去了，但又还有口气，但要象以前那样大吃大喝，又不可能。那地产商的出路在哪？

我觉得一方面还是差异化，各类产业、小镇、泛地产等，在这里不是重点，不多说。

另一方面还得低成本。前面几十年的好日子，让地产商更注重资金的高周转，其实建造成本的管控比起工业企业那估计连小学生都不如。

一般地产企业的定价是这样的，一种方法是以项目为中心，3KM、5KM、最多10KM为半径画圈，找到相应的竞品，通过对竞品的分析，自己项目的优劣势等，结合竞品的价格进行静态分析后确定本项目的均价，再由业务部门给出成本，财务部门汇总，算出税金、利息，及利润，最后看利润率是否达标，如果不达标，再次重复上述过程，进行所谓的博弈，均价再高点（营销会跳起闹）或成本再低点（成本部会把头摇掉），最终总经理拍板。

还有一种方法，均价的确认除了参考周边竞品的情况外，更主要是从如何满足客户需要出发，挖掘客户的敏感点，找准客户，先搞明白我要服务哪一类中哪一级的客户，再确定项目定位，跟着项目定位及对客户的研究，给出项目价格；再从成本 =收入-利润出发，确定利润水平，倒算出目标成本。这个成本肯定紧。这时，应该梳理客户真正的敏感点在哪，客户敏感的地方投放更多的资源，不敏感的地方以达到质量要求为准，能省则省。也就是说从客户中来，再到客户中去。

从目前来看，一般地产企业都是采用第一种方法，但我认为第二方法会是以后的方向。

房地产的成本管理一定会向工业企业看齐，因为行业利润会越来越薄，这会倒逼活下来的公司去管理好成本。

那么，整个过程中，财务的作用在哪？

我认为，财务就是总规划师、总设计师，从财务运营角度，与各业务部门紧密配合，以数据为依据，推动公司发展。

以上，是我认为的业财融合的思路框架，当然从支撑体系来看，业财融合最终会借助信息系统的发展，全业务流程进行数据管控与分析。