企企管理云.：高效解决企业与企业之间的业务流程连接问题。

企企科技工程行业方案专家 徐磊：大型央企，上市公司服务经历，擅长领域包括工程建筑、制造、零售、供应链、教育培训等。具备数字化转型丰富理论知识和落地经验，服务过的项目包括华油能源集团，中国航信，巨人教育，人人网，时尚传媒，千喜鹤，奔驰中国等。

在经济新形势和竞争新局面下，企业多业务、多板块经营以及传统业务与互联网化拓展结合渐成趋势，越来越多的企业都跳出了单靠规模出效益的传统模式，已经走在精细化管理提升效率、促进企业利润的道路上。

随着业务格局的变化和竞争节奏的加速，企业精细化管理面临的首要障碍就是财务业务“两张皮”，直接反映为：预测的业绩不能按承诺达成但无法及时找到原因，发生的成本不清楚，业务领域的战略投资效果无法评估，成本收益看不清晰。

“业务财务一体化”是传统企业在互联网+大潮之下解决发展存续问题行知（之）有效的解决方案。

01为了做好业财一体化，企业需要及时获得哪些信息？

• 收支状况：成本和收入增长的细分和实时情况；
• 经营情况：实时的经营数据，项目执行数据；
• 边际效益：基于平台化运营的边际成本和边际收益情况；
• 业务主力：通过实时的业财数据了解企业盈利的主要来源；
• 绩效模型：根据历史数据和预测数据制定出合理的绩效模型；
• 数据打通：实时数据，而不是事后录入。

02作为财务处理最复杂的建筑施工企业，业财一体化为什么这么难落地？

• 按照固定价合同进行投标的成本和收入估算和工时法有较大差异；
• 固定价合同项目存在大量实施过程中的需求变更，导致人力和成本投入波动；
• 固定价合同中客户招投标流程不确定性和项目需要提前储备人员之间存在冲突；
• 固定价合同中验收、付款周期等条款的不确定性，在若干个月的周期中会逐步反映在财务收入指标和利润指标上。

03建筑施工企业业财一体化落地的建议和经验

• 第一步：梳理业务流程，并制定可执行能落地的岗位细分职责；
• 第二步：通过数字化的方法将实际的业务流程通过系统和单据进行模拟；
• 第三步：明确业务逻辑，明确各业务阶段需要获得的数据；
• 第四步：设定业务在按照流程实现过程中的流转规则；
• 第五步：合理评估企业组织架构和系统对该业务流程开展的支持能力，以及后续的提升改进建议；需要设计在开展业务的流程表单，最终实现表单标准化和流程自动化；
• 第六步：确立统计和评估该业务状况以及财务状况的手段、规则和方法，并明确所涉及数据采集整理加工的频度、机制和责任隶属。

04业财一体化的核心目标是什么？

解决如何从财务角度发现企业经营中存在的问题，通过业务和财务数据的打通，能够有效及时反映业务运营中存在的问题。

因此在发现问题之后，需要的是行动，也就是及时地进行优化、调整和改进。