一

野蛮发展的时代过去之后，企业发展开始转向内生的管理红利，尤其是在互联网行业领头羊的带领下，各行各业纷纷开始数智化转型。

实际效果却不尽如意，前年非常火热的中台概念今年已经开始退潮，盲目跟风最终只会留下一地鸡毛。

把做财务信息化这部分人跟现存的财务人员看作一个整体的话，只是替换了原有的规模更大(人数更多)的财务人员这个整体。

初期的时候，公司规模变大，面对越发繁重的财务工作，直接的选择是增加人员；到了某个阶段后，人员的增加已经不再能应付对应规模的财务工作，而且还加大了内部组织协调的难度；正好在这个阶段，信息化的发展给出了效率更优的方案，用信息化技术来处理财务数据。

信息技术的发展不是一蹴而就，于是财务信息化也是步履蹒跚，从会计电算化到ERP时代，再到财务共享和财务中台，不同阶段受限于不同的理念和技术水平。

上边这些内容，主要是想强调整体思维(有个故事，但似乎不太适合插到这段里边)，无论解决财务工作的人员如何变化，应用的工具如何更新换代，财务从始至终要解决的就是：真实、有效、准确地记录和评价业务活动。(我在这里加上了评价，但是实际上很长一段时间内，国内对于管理会计--也就是评价部分不够重视，约等于没有，大家对财务的认知只剩下记录这一部分)。

这就是财务的本质，财务本就该如此，业财一体化只是对实现过程的一种叫法；硬要说不同阶段的区别，可能是在于用IT赋能财务后，效率的提升幅度(也常用来评价项目的成败)，毕竟在数据处理方面，尤其是大数据处理，人脑还是不如电脑。

二

那为什么以前业财一体化这么难？甚至在许多行业、公司成为标杆项目。

因为多数公司都把这件事当做最终的目的而不是一个过程或者手段。

学其上，仅得其中；学其中，斯为下矣。

眼界和起点限制了最终的结果，没有高屋建瓴的视角，就只能着眼于山腰，然后不断进行迭代和优化。

做过系统建设的人都清楚，新建一个系统绝对比优化一个系统来的快；已经成型的系统，各种数据交织，连接了各个对接方，想要进行一个小的架构调整都得伤筋动骨，更别提大的优化改造。

把业财一体当做最终的目的，那我们永远只能着眼于能提升多少效率这个点，这个驱动因素很难说服业务方积极配合，毕竟提升的也不是业务方的效率，于是导致业财一体化在推动过程中总是那么困难。

前边说了普遍情况下大家对财务的认知只有记录这部分，业财一体化做的也是记录，不论怎么吹嘘效率的提升，在管理者或者相关利益方看来，不过是做到了本该做好的事情。

加上'管'之后(说到管理，就不得不提一下互联网行业，所谓一将无能累死千军，除去客观因素，无休止加班这种事恰恰反映了管理层的无能)，补全了财务本质中本该有的另一面，不说听起来高大上了，至少价值层面一下就到了一个高度，从这个较高的视角再去看财务信息化的建设，可以解决本来有的各种扯皮和系统建设定义不清的问题。

三

从业财一体化到业财管一体化既是外部环境因素的驱动，也是信息化行业发展的必然阶段。

过去业财建设多数从财务核算角度出发，梳理会计科目体系和业务流程，满足核算的需要；到了一定阶段，通过BI或者是数据仓库开始利用已有的数据资产，过程中经历需求分析、数据清洗、系统改造等阵痛；九九八十一难之后出来了管理所需的数据和报表。

因为核算角度不关注系统字段的统一性、业务的可扩展性、架构的冗余性，于是后期无法重来只能不断修修补补。

从企业管理、价值创造、数据资产利用和内控等角度出发，业财一体化只是基础，但在这个过程中大到系统架构，小到字段设计都拥有了明确的建设方向，业财管一体化也是水到渠成。