最近一段时间，业务财务一体化成为笔者遇到最多的企业咨询课题。在与多位高管交谈中感受大家在企业发展和转型方面的焦虑，在经济新形势和竞争新局面下，多业务、多板块经营以及传统业务与互联网化拓展结合渐成趋势，越来越多的企业都跳出了单靠规模出效益的传统模式，已经走在精细化管理提升效率、促进企业利润的道路上。
随着业务格局的变化和竞争节奏的加速，企业精细化管理面临的首要障碍就是财务业务“两张皮”，直接反映为：预测的业绩不能按承诺达成但无法及时找到原因，发生的成本不清楚消耗的用途，业务领域的战略投资效果无法评估，互联网化的成本收益看不清晰。“业务财务一体化”的确是互联网+大潮之下传统企业发展存续所要解决的首要任务。
尽管“业财一体化”已成共识，但是不同人对这一概念的理解还是存在较多差异。笔者给大家举几个业财一体化和数据打通的具体案例，出于信息保密的考虑，隐去了企业名称，并对事件进行了一定程度的综合改编，请勿对号入座。
（1）某新型教育企业：在其细分领域中，该企业目前在行业处于领先地位，主营业务拓展开发团队能够快速响应市场、线上和线下营销都有高投入；虽然业务拓展很快，但是当前公司整体不盈利。在业务持续性快速扩展的向好形势之下，战略投资者更迫切的希望清晰的了解：
- 收支状况：企业拓展过程中成本和收入增长的细分和实时情况；
- 盈亏平衡：突破盈利的边界点所需要的业务拓展规模和时间；
- 边际效益：基于平台化运营的边际成本和边际收益情况；
- 业务主力：快速拓展业务过程中当前财务数据无法对应到产品，无法分析哪种产品和业务未来是盈利的主要来源；
- 绩效模型：如何解决客户经理绩效模型合理性的问题；
- 数据打通：业务高速发展变化，财务系统无法对接，大量手工加工处理，难查询难核对
并不意外，财务、业务管理和信息化的现状都无法支撑解答上述“简单”或复杂的命题。当然，还有更加基本和日常直接的问题，如报表时间滞后、造成佣金拖延或者不当支付等。企业因而提出要进行“业财一体化”，但笔者交流后发现企业内部之前对这件事情的理解停留在“系统整合“的层面，即将业务发生、业务核算，财务放在一个整合的系统中就算大功告成了，似乎借助于一个大的SAP系统就能解决这个问题。笔者认为基于这个理解是无法真正解决问题的。当前的互联网业务特点恰恰是多业务平台并存、业务模式快速变化，大ERP模式会带来体积庞大、难以快速应对变化；同时，大平台打造慢、耗费高，不适于创业或者转型阶段的业务模式。
（2）某IT企业：公司原有业务模型相对成熟稳定，基本按照工时法和客户以约定周期进行结算。然而，随着现有客户经营状况的变化，客户希望降低IT总成本，因而在IT服务采购管理上向固定价合同模式迁移。情况发生变化后，该IT企业出现业务利润率下滑的情况，企业管理层意识到固定价合同带来的管理、核算、成本认列、收款和账龄上都出现了各种问题，如：
· 按照固定价合同进行投标的成本和收入估算和工时法有较大差异；
· 固定价合同项目存在大量实施过程中的需求变更，导致业务人力和成本投入波动；
· 固定价合同中客户招投标流程不确定性和项目需要提前储备人员之间存在冲突；
· 固定价合同中验收、付款周期等条款的不确定性在若干个月的周期中会逐步反映在财务收入指标和利润指标上。
企业高管敏锐的捕捉到上述问题，因而对业财一体化的重视陡增，在操作层面从组织结构入手，合并了财务团队和业务运营团队。但仅仅是机构合并并不能带来业务模式的实质变化：业务流程没有根本的改变，缺乏从业务流程到系统建设的贯穿改造，组织庞杂臃肿、工作效率低的问题依然存在，项目中的风险依然没有解决。管理层的目标制定后，没有成立有效的组织和责任矩阵，职能部门相互推托，没人实际负责。
（3）某大型集团企业：这是一家国内典型的覆盖制造、贸易、项目、互联网等多板块业务的集团化公司，并存在大量的业务并购行为。集团希望专注于一体化经营管理和财务投资，因而希望解决以下几个问题：
- 指导各业务板块的发展战略：从业务财务整体角度进行分析和判断未来持续性主营业务、战略重点投资业务和需要逐步裁剪或退出的业务；
- 分析业务板块间的整合策略：板块之间从业务角度是否具备横向整合和纵向调整的可能性，是否可以形成更加合理的管理格局；
- 明确业务板块间的协同机会：业务协同机会在哪里，板块之间的交叉带动情况如何？这些都是集团一体化企业经营过程中普遍遇到的问题；
- 重点业务的深潜：对于重点发展业务，除了关注投资回报之外，也需要对影响战略目标达成的各种关键经营管理问题一目了然。
管理者发现，上述各项工作的展开实际都归结到业财一体化，最重要也是最急迫的是数据联通的重要性，但是当前数据系统化和规范化程度比较低，因此考虑以业务为牵引的数据治理体系的建设。
以上展示了业财一体化几个较为典型的场景，在现实中的情况当然还要复杂的多，因为基于不同的业务诉求和管理成熟度，各行业、各类型企业对于这一工作的理解和真实需要解决的问题都存在非常大的差异。综合多年来为大中型企业进行战略规划和系统化实施的项目经验，以及自身在企业中业务管理实践方面的经验，笔者形成了一套较为客户认可、在实践中行之有效的业务财务一体化方法论。简而言之：
“业财一体化”的核心目标是建立财务和业务运营两个领域的“映射”关系：即如何从财务角度发现的问题入手，及时和准确的解读业务运营中存在的问题，其解决之道即在于业务与财务数据的打通、数据分析与业务需求贴合。
业财一体化内涵和解决方法的总结是建立在现代企业经营管理从战略到信息化系统逐层分解的框架之上的。成功和可持续发展的企业，都具备简明清晰的企业战略，围绕这一战略形成企业经营的核心，即产品或服务策略，包括预算与绩效方案，并为此设定相应的财务核算机制、组织、流程、规则，形成一定的运营机制和架构，并由信息化系统支撑，以保证产品策略的落地。我们通常所说的企业信息孤岛其实就是在这一路径上发生的数据不通畅、不一致的问题，业财一体化也就是沿着这一路径找到痛点并以信息化手段解决的过程。笔者发现，企业当前在经营管理过程中，在产品管理、核算逻辑、考核机制、系统架构、数据管理、IT管控和业务需求等几乎所有的关键环节上都存在着典型和共性的问题。以下分段进行阐述：
- 问题一：注重客户、渠道和营销忽略了产品和业务管理。业务多样化之后，企业的流程标准化程度相对降低，同时对于不同业务在细节处理环节没有形成共性提炼。这一问题的核心原因在于：企业转型大多秉承以客户为中心的原则和管理策略，因而弱化或忽视了其产品与服务体系规范化、标准化方面的设计和管理。其次，随着互联网和数字化赋能，企业营销节奏加快，在产品管理中增加了太多营销、渠道、销售管理中的概念和角色，混淆了产品流程管理和客户化营销之间的关系。
- 问题二：从交易、核算到财务没有在业务指导下形成一致性的逻辑和系统实现。这首先表现在企业财务管理中对财务帐务和业务明细分户账管理的逻辑有概念，但没有清晰的规则；再有，财务核算单元管理不科学，很多场景下和组织架构混淆，没有形成继承于组织又区别于组织的有效管理机制；另外，科目层级下面没有考虑业务种类代码，或者业务种类代码设定不合理，等等。核算系统本应该是业务和财务对接的核心，但由于以上问题导致建设长期滞后，成为业务系统中最容易被忽略的部分，而财务系统本身只是从会计发生关注经济结果，因此出现了一方面财务数据反应不准确、不及时、粒度不够的问题，而另一方面业务明细账记录和统计报表也忽略了财务核算需要的信息要素，从交易、核算到财务的一致性逻辑和系统实现最终难以形成。
- 问题三：没有企业架构管理理论指导下的系统架构整体规划和实现。业务系统建设过程中没有平台化组件化的概念，没有参数化可配置的实施理念，导致为了适应和支撑业务扩展不停的垂直开发系统。“烟囱式”的系统支撑某个产品和业务，每个产品和业务都是独立核算，产生了同一分析对象或主体在不同系统中的不一致以及核算上的各种规则不统一。
- 问题四：没有形成主数据管理的策略，系统没有反向约束的业务流程规范性。业务系统建设过程中往往没有贯穿主数据管理的思路和方法，更没有正确的主数据管理策略，导致从企业角度看待的很多分析对象和维度管理都存在差异性。因为没有正确的贯彻业务管理的主数据管理策略，因此推动业财一体化中的主数据系统或者模块建设比较困难。
- 问题五：业务系统建设没有数据标准和模型规范指导，出现质量问题，无法还原业务逻辑。数据标准和模型规范在大部分的业务系统开发中被认为可有可无，或者无暇顾及。这里也许的确存在企业规模和开发规范性的权衡，但如果一直忽视数据标准和规范，不但产生问题后的修复成本巨大，而且也会在实际上阻碍企业业务系统正常建设的进程，具体表现为：没有定义企业的基础数据标准，特别是通用代码的标准体系，开发效率低下；没有抽象企业的逻辑数据模型，无法形成对企业数据组织的合理性指导；没有建立企业的数据模型规范，导致每个系统的设计水平依赖开发人员差异性大。长此以往，面对系统发生问题或需要升级，企业IT部门是根本束手无策的。
- 问题六：没有形成有效的IT管控和数据管控策略，整体影响了系统效率和数据质量。系统效率和数据质量问题的频繁发生，追本溯源，在于IT和数据管控策略的缺失。IT管控从需求管理、架构管理、基础设施框架、开发框架、版本管理和投产控制、数据管控策略和组织建设、IT信息安全管理等方面对业务系统的开发进行规范和约束；而数据管控虽然属于广义IT管控的一部分，但当前也常常被视为平行于IT管控的领域，对数据架构、模型、标准、质量、安全、生命周期、元数据、主数据从管理政策、组织人员、技术平台和流程规范等角度进行全面的管理。
- 问题七：大家都抱怨数据问题，但是没有专业团队分析根因，没有跟进、治理的机制。这一问题可以看作是上一问题的一种突出的表现。在实际当中，管控是否成功不在于策略是否完备，而是在于是否对症下药、付诸行动、责任到人。数据治理推动除了治理方案制定的合理外，重点是治理方案在科技和业务的督办执行机制要责任到人，并适度考虑和绩效结合。
- 问题八：没有按照业务管理诉求形成统计分析需求，繁多散乱重叠的报表无法支撑业务决策。
- 问题九：对核算和组织单元的耦合方式缺乏足够的考量。由于没有认真考虑财务核算单元和组织架构的关系，很多企业并没有设立基于业务和财务战略组合的财务核算单元，而是更多把核算单元和组织架构紧耦合。企业的很多组织架构的设立受多种因素限制，而且组织在不断调整中，但是从战略到执行的传导并不是完全和组织机构匹配的，比如说某个传统业务团队有新的研发投入，某个老的团队中掺杂了新的业务创新，某几个传统团队同步进行同样的业务创新尝试形成内部竞争孵化，这三者从核算和业务管理上都应该区别对待的。当前互联网时代的特点是快，但是恰恰在核算单元和核算规则上，由于基本设置的紧耦合，无法应对改变。
- 问题十：授权管理机制“过“与”不及”。笔者和企业高管沟通过程听到一个比较集中的话题就是关于授权，其中“授权过于集中”和“没有授权管理机制”同样成为很大的问题。大多数企业没有形成按照“责权利”界定的、有效的分层授权管理机制。和这个问题伴随产生的是，很多企业虽然早期就实现了办公自动化，但是按照合理规则驱动的授权管理流程并没有形成，因而办公效率低下。虽然这个问题乍看起来和业财一体化似乎不太相干，但是业务管理缺乏规则和流程驱动实际正是很多企业运转效率低下、漏洞百出的原因之一。究其本质，还是因为人的“责权利”概念没有形成，没有好的“责权利”就不可能有效的落实企业各项制度和激励措施，更谈不上企业战略的执行。
在并没有清晰意识到以上问题的情况下就开始大规模进行变革，不管“适用”还是“不适用”，一股脑的引入高端咨询、强行植入不切实际的改变。其结果是企业架构更加厚重，流程臃杂，系统过度建设，进一步拉低了业务效率，降低了企业的财务盈利能力。