点击“新理财”即可关注！

　　“道”“法”“术”出自老子的《道德经》，“术”要符合“法”，“法”要基于“道”，“道”“法”“术”三者兼备才能做出最好的策略。近日，贝壳集团财务运营及采购中心负责人黄文胥接受了《新理财》杂志的专访，他毕业于英国格拉斯哥大学，曾经就职于亚马逊、芬兰航空和诺基亚等跨国公司，并多次担任高级财务管理职务，具有丰富的财务管理经验，同时也是天津财经大学特聘教授和四川师范大学硕士研究生导师。他在采访时告诉记者，财务运营管理也有自己的“道”“法”“术”。

文/本刊记者 赵新昊

插 图 | 贝壳集团财务运营及采购中心负责人 黄文胥

《新理财》：您对财务运营管理有着怎样的思考和见解？财务共享和财务运营管理之间有何区别？

黄文胥：市场上与财务相关的研讨中，鲜有从财务运营管理角度去思考的。很早以前大家都在讨论管理会计相关话题；“融资潮”阶段大家普遍关注投融资人才以及市场趋势；最近比较火的是结合财务共享进行的人工智能以及自动化的分享。但是财务运营管理这个细分领域恰恰是每个企业不可或缺的，甚至可以说财务运营管理本身就是一个行业。

总结多年财务管理的实践经验，我认为财务运营管理在建设中也遵循其内在的“道”“法”“术”逻辑。“道”即规则，每个组织都有其存在的规则，背后蕴含其价值和战略。对于财务运营管理来说，“道”是组织内的价值定位和组织战略，其价值定位围绕着三个属性展开，包括风险管控、财务服务和数据洞察。“法”即方法，通俗地讲就是“如何做”，若想实现战略目标并设定运行规则，具体实施所要遵循的方法论便是其中的“法”，是针对战略目标的拆解和实现路径的定义。对于财务运营管理来说，“法”就是在所属组织内进行价值定位、制定战略目标，并进行OKR（目标与关键成果法）维度的拆解，从而沉淀出做事情的方法论。“术”即行为和方式，在财务运营管理领域，具体的工具和实施为“术”，包括人才招聘、流程梳理、数据自动化等。

大家经常会提到财务共享，但是很多情况下我们做的只是财务运营（Finance Operation）。在我看来，财务运营和财务共享的区别有三点。一是范畴，财务运营更加广义，包括全模块的核算、合规运营支持、税务运营、资金运营、单体报表产出等。二是模式，财务共享的重点是共享（Shared），其前提是标准化下的“可满足多人操作的单一模式作业”。对集团化公司来说，现代财务运营的基础是财务共享，所以业界很多同仁称其为“大共享”，但我更愿意定义其为“财务运营”。毕竟在很多公司的集中化管理业务中，相当大比例的工作是“非共享”的。三是角色，与财务共享相比，财务运营在公司治理层面涉及更深、更广 ，也有更大的战略意义，尤其在业务场景多变的商业社会中，财务运营部门既是规则的制定者，又是服务和运营支持的实施者。

《新理财》：您认为财务运营管理的发展经历了几个阶段？推动变革的因素有哪些？

黄文胥：财务运营管理并不是新鲜事物，但在不同阶段的商业社会中，其体现形式和价值定位是不同的，也从侧面反映着市场对财务人才的需求和企业对财务职能的要求。我认为，财务运营管理的发展分为三个阶段。

一是传统财务阶段，主要指从改革开放以前到改革开放初期，以及任何宏观经济发展阶段的小规模企业的财务运营管理工作，其工作内容无非就是做账、付款和交税。在这个阶段，很多企业甚至没有管理会计的属性，所以财务运营的范畴包括全部财务。但在市场经济下，企业进入集团化阶段，这种传统模式便无法支撑企业继续发展。

二是“会计工厂”阶段，指初级财务共享大规模建设的阶段。企业聚焦于将大量基础的单据审核和会计核算工作进行集中化管理，采用流水线作业进行降本增效，同时集团总部设立独立团队，例如通过COE（流程卓越中心）进行规则和流程设计。在这个阶段建设财务共享中心的企业的工作流程一般较为标准，通过系统实施集中化管理体系，以较低的管理成本来建设财务共享，同时使用专家岗进行流程管理。这个阶段的主要问题是规则管理和运营实施之间的脱节造成的效率低下以及财务运营战略定位的后置，某些企业对于财务共享的建设没有清晰规划，造成成本不降反升。

如果说前两个阶段是“前世”，那第三个阶段就是“今生”，也是趋势。我将其称为“财务运营管理3.0”阶段 ，即财务运营管理成为财务基础设施的阶段。随着外资企业的管理沉淀，内资企业标准化管理和上市需求增加，企业更加注重风险管控和数据标准化，财务运营管理成为企业管理和数据统一的抓手。不同企业在财务运营管理发展上的方差在这个阶段加剧，一部分企业以集中化管理的财务共享为依托强化财务运营管理，且集中化管理的首要目标已不只是降本增效，另一部分企业仍然坚守以“业务闭环”的方式进行分散型管理。

“3.0时代”除了财务服务，更加强调“管控+数据”的作用，即通过集中化管理进行标准化建设，通过标准化执行推进线上化、自动化建设，进而实现降本增效。在风险管控方面，集中化管理和垂直管理提供了更强的管理抓手。在数据层面，标准化运作提升了数据质量，降低了建设数据舱所需的数据清理成本。

财务运营管理在提供风险管控、财务服务、数据洞察等功能的同时，也体现着其在企业内部的价值和战略，业务部门通过使用财务运营的产品进行精细化管理并且不断适应更多的业务场景，业务部门与财务运营管理部门逐渐形成共赢局面，开始价值共创。

《新理财》：如何才能找准财务运营管理的价值定位和发展战略？

黄文胥：如前所述，财务运营管理的价值是企业的财务基础设施，其属性或提供的产品功能是“风险管控+财务服务+数据洞察”，这是财务运营管理之“道”。由于财务运营的建设是一项纯投入，且很难有闪亮的产出职能，很多企业并不重视此项目的投资，但它最大的价值就在于稳步运行，也就是我们常说的“No news is good news”（没有消息就是最好的消息）。

财务运营管理需要在企业内有明确的定位，即规则制定者和服务实施者。规则制定者负责制定企业相关财务管理规则制度、出具核算指引以及牵引基础数据链路建设等；服务实施者则在企业运行中执行日常核算结算工作、产出核算数据以及负责其他日常的财务工作。

《新理财》：财务运营管理的建设应当遵循何种方法论？

黄文胥：应当遵循的方法论即为财务运营管理之“法”，我认为应从以下四点着重分析。

一是注重集中化管理。财务运营管理的核心是集中化管理和垂直管理，管理是财务运营的关键方法，没有管理，再好的规则也难以执行。集中化管理不等于财务共享，但却是财务共享的大前提和初级阶段。在集中化管理中，我建议遵循“Soliders”模型，包括价值战略共识（Strategy）、B点定义（Objective）、调研启动（Learn）、承接路径（Integration）、资源配置（Demand）、沟通机制（Exchange）、复盘（Review）和迭代（Spread）。集中化管理下，通过标准化建设逐步提高财务共享的比例，这里的标准化是指在做财务侧流程标准化的同时，驱动业务侧的标准化建设。

二是注重规则制定。没有规则输出的财务运营无法有效进行风险管控，要针对企业特点，通过制度建设规定“什么可以做、什么不能做”，通过规范流程、会计指引规定“如何做”。有了这些基础，财务运营才能利用其服务属性进行落地。

三是注重数据中心建设。财务运营在日常作业中会过滤并产出大量的基础财务数据，如果不能有效利用这些数据，那么永远逃脱不了“会计工厂”的定位。数据中心的数据舱工作包括运营数据管理和业务数据管理，运营数据管理主要聚焦于财务运营管理的效率和质量，业务数据管理通过沉淀历史数据、数据清理等方式进行有价值的数据分析，从而协助业务决策，比较经典的例子包括支出分析、现金流分析以及客户或供应商信用等级分析等。

四是注重敏捷财务与业务触达。在快速发展的商业社会中，集中化管理固然有诸多优势，但是在面临新兴业务场景变换时也存在一些问题。集中化管理好比“罗马方阵”，稳定且可持续，但是同时我们也需要“游骑兵”，快速敏捷地了解业务需求并且以最小交付标准落地。财务运营系统作为数据“中台”（互联网术语，指负责把后台资源整合成前台“打仗”所需的“中间件”），应具有前瞻性和业务触达的能力，通过最小沟通成本和最短沟通链路与业务部门保持良性互动，我将其总结为“敏捷=快速+最小交付”。

《新理财》：结合实践，如何建设财务运营管理之“术”？

黄文胥：一是人才培养，通过外部招聘与“内部造血”并重的方式来建设人才梯队。财务运营管理虽然不具备高技术含量，但是需要正确方法论的沉淀、实操的积累以及普适性财务知识的聚集和应用。首先是加强校企合作，部分学校总是想把每个毕业生都当成财务总监来培养，实际上没有多年的工作积累，是不可能取得这个成果的。企业的需求和学校的培养处于脱节状态，学校不知道企业需要什么样的人才，企业招聘时发现员工掌握技能与实际工作不匹配。所以我们需要以“校企合作”实验室的方式，让学生真正了解财务运营管理，并向高校传递市场趋势，去配合和影响高校在教学方面的应用性。其次是加强梯队建设，通过专家团队和实操团队的双向沟通机制，保持“认知不脱节”，保证信息正循环交互。

二是流程建设，其中包括核算流程和数据治理流程。核算流程是指传统的P2P（采购到付款）、O2C（订单到收款）、R2R（数据到报告）三大主流程，形成了从基础数据到单体报表的核算链路。数据治理流程是数据发挥其价值的前提和基础，从数据源泉和主数据的确认，到数据标准和数据质量的确认，通过赋予标签、归类和建立指标形成数据舱，再通过数据舱的沉淀建立模型。利用大数据等技术，形成“建立—清洗—标签—模型—应用”的数据治理流程标准。

三是自动化工具。记得我在2016年进入财务共享行业之时，业内盛传“会计会在10年内被自动化取代”的说法，彼时OCR（文字识别）和RPA（机器人流程自动化）已初见雏形。虽然现在部分基础性岗位被取代，但是远没有想象中那么快。不是技术不够先进，而是业务场景的变化远快于技术的迭代，况且技术的开发和使用具有一定的门槛。企业要考量技术投入与人力节约的平衡，且目前绝大多数技术实施的前提是拥有标准化流程、前置规则和数据沉淀，数字智能的建设来自对流程内核的梳理而非概念的浮躁宣传。

四是行业对标。无论是财务运营还是财务共享，大家能有深度的讨论，能够建立行业标准，对业内发展是有益的。我们希望所有企业能一起合作，做大做强这个细分市场。

《新理财》：ChatGPT的出现会给业态发展带来何种影响？您对财务运营管理的未来有何期许？

黄文胥：ChatGPT的案例给所有人带来的冲击是震撼的。虽然我们在过去几年谈论和实践了很多自动化工具，比如企业级的“业财一体化”、OCR、AI（人工智能）、RPA以及低代码平台，但是这些都没有改变财务运营管理在技术迭代上的根本链路，即“集中化/规则制定—标准化—线上化/自动化”的流程，原因有三：一是由行业特点决定的，现有技术在交互性工作和建立规则性工作上，对于人工的威胁并不大；二是市面上还没有出现革命性产品，且国内的产品需求更偏向于应用性而非革新性；三是部分财务从业者过度“复制粘贴”已经成型的理论或者在“纸上谈兵”。

当我们看过ChatGPT的产品后，发现其可实施性远远超过了“元宇宙”这个概念产品。这是真正的人工智能，市面上现有的存量信息和知识可以全部被它使用并且按照人工智能的方式进行升级和应用。我认为，财务运营管理、财务制度、会计指引以及报告分析解读等一系列规则相关工作都会面临冲击。当ChatGPT时代来临的时候，在合理的监管框架下，财务人员面临的竞争将不再只是成本、会计知识或者分析能力，而是强交互性能力和前瞻性预判能力。

财务运营管理作为企业的财务基础设施，提供风险管控、财务服务以及数据洞察的产品功能。对于行业未来，我希望财务运营管理能够成为公司治理的有力抓手和合规保障的“压舱石”。作为企业管理者，在财务运营的建设上应具有更多的前瞻性，关注长期回报率，而非短期价值。作为高校教育者，加强校企合作，跳出传统招聘的圈子，掌握商业社会对人才的需求，提前布局人才的培养。作为行业实践者，加强行业内的交流，共同打造行业标准，结合科技发展的趋势推进人工智能的建设。我相信，未来的财务运营管理能为企业的发展提供更多助力。

来源： 《新理财》(公司理财)杂志2023年2-3月合刊

声明：“新理财”微信公号所刊载文章、图片等，属于相关权利人所有，若因客观原因存在使用不当的情况，敬请与我们联系及时依法删除或修改处理。