几年前第一次听到“财务共享”，是因为接到一个软件实施项目。那时也正是“共享单车”大张旗鼓地攻城略地之时。自然，我想到也许这财务共享也一样是把财务人员给共享了吧？随着项目的开展，我逐步意识到，财务共享的范畴比想象的要大得多。

        从那个项目起，我陆续又接到几个财务共享项目的售前及实施工作。我发现想要成功搭建财务共享中心，实现集团财务共享，并最终能产生价值，是非常困难的。以下是本人对于财务共享及实施的粗浅认识。

        从形式上说，财务共享确实是将集团内各公司的财务基础核算工作交由共享中心处理，比如报账的审核，资产的管理，凭证和报表的生成等等。这过程就会涉及组织重构的问题，一个是共享中心的定位，新岗位职责的设置，另一个就是原单位财务的定位。对于国企来说，这个问题比较敏感，实际上，共享中心的将财务工作接走后，当地的核算会计会有些尴尬。一般会让当地会计选择，是否愿意加入共享中心，如果不愿，就在当地转型做业务支持工作，如果当的没有这个需要，就很容易被边缘化了。另外，也有集团完全不动当地会计的，仍然承担着如关键单据审核及对凭证负责，不过对于这种情况，我觉得并非真正的财务共享。

        另外，就是要明确哪些业务纳入共享。大部分的财务共享都是从报账开始的，原因也简单，就是这个业务规则比较统一，与公司业务的关系不大，容易获得成功看到效果。所以，一些客户或者是我们自己内部一些同事，会认为共享就是集中报销的业务。其实，同样是报销业务，公司自己做就跟报账不一样，公司经常是领导一支笔，而如果每笔报账都要经过共享，报的人就得掂量掂量报的费用是不是制度允许的。另外，对于什么款进什么科目，在会计上是不同的，比如，费用是“当期”还是“递延“，会影响到报表的性质。如果是各公司财务做，每个人的“职业判断”可能会不同，而如果是共享会计，则会严格按集团业务指引行事。从这个角度来说，也反驳了一些人认为财务共享是内部的代理记账的认识，以为代理记账完全是收费服务，并没有这样的“集团管控”的意识。

        还有个重点，就是流程再造。共享中心是跨越公司的存在，为了让业务得以顺利进入共享，就需要对原有的业务流程进行重塑。在这个过程中，新技术可以起到很好的辅助，比如互联网，影像扫描，OCR识别，电子发票及电子档案等技术，让线下纸质处理得以替换成线上无纸化。

      其实还有个很容易被忽视的点，就是意识。我们最第一共享项目时，我们每下去一家公司，甲方总会也会下去，去跟分公司领导宣贯有关精神，这样下面公司才能好好配合。另一家公司，对我们不信任，自己也没想清楚要怎么做，领导也不推进，于是做个试点都很艰难。

        财务共享是个系统工程，并非三言两语就能说的明白，但绝对不是简单装修个大办公室，招聘一帮会计坐进去，然后处理所有分公司的财务工作。