绩效管理的六块绊脚石（五）

春风杨柳万千条，六亿神州尽舜尧。

红雨随心翻作浪，青山着意化为桥。

天连五岭银锄落，地动三河铁臂摇。

借问瘟君欲何往，纸船明烛照天烧。

开篇一首毛主席的《送瘟神》，这可不是定场诗啊，和前边用的那些歪诗俏皮话全然不同！把主席怹老人家的诗放在这，一来呢，对毛主席罗德曼我是打心底的敬仰，一代伟人当如是，留得光辉勉后人。这第二呢，疫情愈发严重罗德曼实在是开不起玩笑了，好好的姑苏城现在静悄悄的，昨天下午从苏大附一开完药走在十梓街上，太阳甚好，阳光照射着亭台似的公交站，早年的石桥，伫立的牌坊，民国的洋房，墙角的小花......这城市仿佛在经历着打扫和清理，少了吴侬软语，人潮涌动，苏州再干净也没有灵性。希望我们的城市尽快好过来，罗德曼还是喜欢街角的咖啡店，喜欢东吴面馆的红汤，喜欢听大爷大妈们吴侬软语式的聒噪。一首毛主席《送瘟神》，愿疫情早日过去?

不矫情了，绩效管理的第五块绊脚石，往往会引起医务人员们质疑的一个很麻烦的问题，比如——“凭什么给我这个项目定多少多少点？为什么我这么难的操作你才给这点多？你到底懂不懂？” 有时候还会引起财务部门或者总会的不满——“为什么成本是这么算的？搞什么可控成本？为什么不做全成本？你项目、病种成本算清了吗？” 这些问题是不是各位负责绩效的老师或者绩效顾问们都遇见过？罗德曼觉得，没遇见才说明专业工作经验有个很大的短板，遇见的越早越好，因为我们必须得面对这个问题，而且这个问题解决不了，以后的绩效管理也一定会拖医院整体运营和发展的后腿。这个问题是——“业财融合”

问题5：业财融合难以实现

什么是业财融合，很直观啊，业务和财务的融合；再细化一点儿，医疗业务与医院财务相融合；再再深入一些解读，医院的医疗价值与医院的经济效益相融合，那这样是不是好理解多了？举个例子，公立医院绩效考核中关于手术相关的指标就占到了1000分中的290分，对一家医院的重要性自然是显而易见的，所以提升收治病人数，增加手术病人，提升手术等级，提升微创手术量，购置相应设备，加强外科医生的进修学习，强化手术病人的质量和安全管理，这290分咱就有可能考个高分。那么问题来来了，以上这些举措，背后要付出多少成本呢？高级别手术做上去了，病人会不会承受更高的医疗费用压力？单个手术病种甚或项目的成本会不会高过医疗费用？这些有关手术得分的举措会提升相应的国考得分，那么同时“运营效率”也能保证想要的得分不会下降吗（比如收支结余、患者均次费用等等）？

放在院内绩效一个道理，给临床的操作工作量定多少点数，当然离不开这个项目的成本核算，还有这个项目所属病种和病组的成本核算，别跟我说什么“我们这是国内标准版的什么RBRVS，考虑到了成本这一点”，罗德曼亲测过这些所谓的标准版RBRVS的点数，不管是从成本核算角度还是咨询医务人员实际工作情况，这个标准点数简直是无稽之谈，倒霉就倒霉在这个什么"RBRVS本土化"上，用一句我们说相声的捧哏常说的一句底——“别挨骂了！

咱们再来看看现在我们面对的收费项目的成本状态，收费项目从损益角度上看是什么状态，超过半数的项目为亏损状态，主要亏损项目类别为手术、治疗、护理项目，也是医疗服务收入的重要组成部分，而检查化验类项目盈利居多，大家打眼一看就知道了为什么医改调价降的就是检查化验，涨的就是医疗服务收入项目，尤甚诊疗和手术。现在咱们有政策导向，《关于印发公立医院成本核算规范的通知》告诉医院如何做成本核算及管理，《关于加强公立医院运营管理指导意见》《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》告诉我们要一手抓医疗价值（含医疗价值）一手抓运营效率（社会效益和经济效益统一）。所以不管是为了国考咱们医院拿个高分还是说让咱们的院内绩效方案和绩效核算真正合理，成本管理不能再作为绩效的旁观者，业财融合才是唯一的路径，没错，我是说的唯一。

曾几何时，罗德曼也一样满中国的给人家医院讲绩效、做项目，项目开始了，取完数据调的差不多了就开始Ctrl+C然后Ctrl+V的把“标准版点数”复制粘贴好。现在，罗德曼会告诉团队的成员，老客户给人家运维的时候一定考虑着成本因素，和新客户交流汇报也一定要提醒人家这一点，不管医院最终要不要咱们接这个活儿，这也是咱们作为从业者的职业素养吧。第五个问题讲完了，罗德曼感觉好像把过去13年半的从业经历回顾了一遍，从最初给人家上级做表，做分析；到后来做项目经理独立负责项目，曾经搞得一家医院鸡飞狗跳（祸当然是闯过的?）；再倒后来负责大区，负责全国，这么多年下来负责或者参与过了大大小小近一百家医院的绩效项目，每家医院都在质疑工作量点数或者权重的设置，每家医院都在质问每一项点数是怎么来的，这也是医院绩效管中最常见也是最难以解释说明的问题，标准版的点数除了可以自欺欺人，它绝对不是也永远不会是答案。

第六篇见，Ciao~~