企业财务管控体系的建立健全关系到中小型企业的生存、经营和发展。企业的设立是为了获取利益，因而企业所有的活动都是围绕经济活动进行，而财务管控的职能就是通过对企业经济活动进行会计核算、财务监督、成本控制、风险预警、税收测算等手段，对企业经营活动进行事前预测和计划、事中控制和监督、事后核算管理和评估。
一、建立和完善财务管控体系的重要性
企业财务管控体系的建立健全关系到中小型企业的生存、经营和发展。企业的设立是为了获取利益，因而企业所有的活动都是围绕经济活动进行，而财务管控的职能就是对企业经济活动进行会计核算、财务监督、成本控制、风险预警、税收测算等，即对企业经营活动进行事前预测和计划、事中控制和监督、事后核算管理和评估。特别是在现阶段国家以国务院为主体各部委密集发布的各项法律、法规等均在规范企业和个人经济行为，执行层面在网络信息一体化大政下，银行、银监、税务、工商、工信、发改、社会保障、国资等部门信息共享，实名认证等措施，让中小型企业所有信息实质上已经公开透明，而企业信息更多的是以财务信息为主对外发布，这样就要求企业财务管控体系与企业管理体制互相交融，以财务管控体系为核心形成可以对外公开的信息，因此势必要求企业财务管理既要严谨又能灵活。这样才能适应国家政策、市场经济、企业发展的要求。
要建立健全财务管控体系，需要规范的财务管理包括：会计核算、资金管理、成本管理、纳税管理、收益分配等。而要形成完善的财务管控体系，在现阶段国家以“金税三期”为主，各部委政策配套规范经济市场的大环境下，既要符合并适应政策要求，又要发展企业达成经济目标，企业目前要做的工作很多，并缺一不可。
二、建立和完善财务管控体系的原则
企业建立和完善财务管控体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，建立和完善财务管控体系要符合以下原则：
1、合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务管控体系。这是企业建立管控体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务管控体系本身就脱离了国家的规章制度，任意枉为，最后给国家给企业造成了损失，给社会带来了不良影响。
2、整体性原则，就是指企业的财务管控体系必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他管理制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，
与其他管理制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的“名存实亡”，因此，在建立财务管控体系时应把握全局，注重企业的整体实施效果。
3、针对性原则，是指财务管控体系的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，建立企业切实有效的财务管控体系，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。
4、一贯性原则，就是指企业的财务管控体系必须具有连续性和一致性，不能朝令夕致，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务管控体系时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。
5、适应性原则，指企业财务管控体系应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务管控体系。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务管控体系要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务管控体系，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。
6、经济性原则，是指企业的财务管控体系的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失。
7、适用性原则，是指企业财务管控体系应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务管控体系的一个关键点。企业管控体系的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。
8、发展性原则，制定企业财务管控体系要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务管控体系是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。
三、中小型企业财务管控体系存在的问题
（一）战略层面：企业目前缺乏建立财务管控体系的基础
1、企业法人治理环境不理想，表现在：
1）虽然设立了不少企业，股权结构看似清晰，但大部分只认缴了注册资本，没有形成会计核算基础的实收资本。企业法的认缴资金只规范了企业的设立，但企业的会计核算必须是以出资资金是否到位为基础，至于到位多少则是另一个范畴。
2）企业经营的战略定位不明晰，管控方式未明确或者管制方式的确立脱离企业经营现状。
2、股东为了所谓的税收筹划，投资设立了很多企业，而设立的企业组织架构不明确，导致与下属企业及企业之间的管控方式无法形成，有可能仅只明确了分配方式，而分配方式只是企业管控体系末端部分，当然也是重点部分。这个重点没有管理系统化，按照目前的相关财税、资金管理政策，是无法实施的。
3、以企业法人治理及组织架构的建立为基础的企业管控体系及财务管理制度不明确，企业帐务系统无法进行，即使要建帐，所建立的帐务也是有漏洞的。
（二）执行层面：缺乏进行财务管理工作的人员
很多企业的会计没有专业经验、出纳也许是老板自己或者亲戚兼任，部分企业会计核算外包给代理记帐企业时仅仅看看是否便宜。
企业经营中，财务人员是企业的不可或缺的职能部门和重要部门，但往往是最不受重视的部分，老板们都把眼光放在能带来收益的业务和营销部门。企业财务管理并不仅是财务会计部门的工作范畴，而是企业所有部门、人员都要参与的事务，财务部门或人员仅仅是财务管理的集中服务监督部门或岗位，且是事后管理部门。财务管理是企业全员、全过程、全环节并始终贯穿的行为。
（三）操作层面
1、财务基础设置
公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。
融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，才能有效提升企业的管理效率。
1）财务机构职能方面
①财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空现象；
②对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；
③财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。
2）财务机构和岗位设置方面
①财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持；
②财务总监职责不明确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；
③财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。
3）财务和会计基础管理方面
①会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程度的脱节；
②财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范；
③财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。
2、财务预算体系
财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
1）将预算与计划相混淆
只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
2）财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。
3）缺乏相应的预算考核制度
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
4）缺乏对预算差异的深入分析
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。
当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
3、财务核算体系
1）重复性劳动过多，相关环节冗余；
2）数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛；
3）相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大；
4）信息传递的时效性差、成本高。
4、财务报表体系
企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管理信息。虽然有管理口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。
1）外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异；
2）没有管理口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息，导致决策的偏差；
3）没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；
4）各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费；
5）由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下，高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。
四、中小型企业财务管控体系改进方向
1、财务基础设置
根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。
1）公司管理层应更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置；
2）清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管控体系中应有的职能；
3）建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；
4）实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度；
5）重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；
6）建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；
7）设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。
2、财务预算体系
1）明确全面预算管理的组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
2）设置全面预算管理的程序和流程
预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。
3）实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核；
通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力；
成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾；
预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
3、财务核算体系
公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要有：
1）实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛；
2）建立高效率的集中式管控体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空；
3）财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；
4）强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。
4、财务报表体系
1）基于企业的管理会计，以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系；
2）围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；
3）建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系；
4）管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；
5）报表报送具有规律性，及时性、全面性和针对性；
6）各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管理效率。
五、建立和完善财务管控体系的重点事项
（一）战略层面
1、理顺企业法人治理结构
1）顺畅的企业法人治理结构是财务管控体系形成和设立的基础，是影响企业财务管理效率的关键。
①只有设立了企业，按照企业章程及股东约定，规范了股东会、董事会、经管管理层的责、权、利后，才能形成企业经营活动的基础，而财务管理是对经营活动产生的全过程经济行为的记录、核算、规范和管理。因此首先有了基于企业法人治理而形成的完善的管理和控制制度体系，才能形成企业财务管理行为。企业的财务行为直接影响到了股东及其他利益相关者的决策，为了实施恰当的财务行为，规范有效的企业法人治理必不可少。
②从委托代理理论（所有权与经营权分离）的角度分析，企业法人治理是用来解决企业客观存在的代理问题而进行的制度设计，是整个企业有效运行和提高效率的基础环境，覆盖和统领着企业运转的方方面面，它是对企业财务的控制。从筹资、投资、经营到分配，企业财务活动的各个环节无不与董事会制度的确立，管理者薪酬制度的设计等企业法人治理的问题息息相关。
③企业法人治理明确规定企业各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者，并且清楚地说明决策企业事务时所应遵循的规则和程序。财务管理作为一种管理体制，在很多方面要根据企业法人治理的规则和程序来制定自己的管理制度，要根据企业法人治理的责权划分来决定自己的财权划分，要根据企业法人治理的股权关系来设置来配套相关的财务机构，要根据企业法人治理的目标来确定财务管理的目标，要依据企业法人治理的监控体制及内部控制定位来设置自己的财务监督体制。
④企业法人治理的形式决定财务管理的形式
企业法人治理的形式若是股东授权企业董事会进行管理，财务管理的形式就会将财权集中在企业经营管理者手中，所有者对经营者的财务监督会主要依靠外部监督形式；企业法人治理的形式若是由股东会授权由大股东直接管理，财务管理的形式就会更多地表现为大股东直接掌管财务监督权、机构控股及直接派员参与财务管理等。反过来看，所有者、经营管理者和有关利益方若在财权方面作出变动，必将影响企业法人治理结构的变化。如将部分财务监督职能从所有者指定的相关监督机构转移到内部审计机构，会引起企业法人治理结构发生相应的改变。
⑤企业法人治理的目标影响财务管理的目标。
企业法人治理的目标是为了确保出资人的经济利益，财务管理的目标受其影响，亦是围绕出资人的财务管理权、财务监督权和财务剩余索取权不受侵害，使财权尽可能掌握在出资人所信赖的人手中。
企业法人治理的目标是为了企业快速发展需要放权各经营者，因此要扩大经营者利益和权责，财务管理则围绕如何在保证出资人的经济利益前提下，扩大经营者的利益分配、提高经营权和财务使用权。
2）企业财务管理在企业法人治理基础上才能形成企业法人治理的关键环节。
①企业法人治理的本质是为了约束企业利益相关者，其主要目标在于力求解决资本所有者与经营管理者之间客观存在的代理问题，以减少代理成本，提高企业的效率。为了达到这样的目标，企业财务管理就成了其中的关键环节。
②企业财务管理是对企业法人治理是否得力的有效检验。企业的各种财务行为对企业发展的影响可以通过财务报表上的会计信息或者是企业股票的价格得以反映，而财务会计信息为了解决会计信息使用者与提供者之间信息不对称的问题而被列为世界各国企业法人治理信息披露的重点，随着法规的完善和投资者信息披露要求的不断提高，财务会计信息很大程度上反映了企业资源配置效率的高低和企业法人治理的成败。
2、确定企业组织架构，合理科学适当的组织构架设置决定财务管理设置的重心和完成企业经营目标效率预期。
1）企业组织架构的设置决定财务管理架构的设置
企业组织架构用来规范：一是企业内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配；二是经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题。在对此两方面确立后按照法人治理确定的经营目标形成企业管理管制体系，才能在管控体系的约束下进行经营活动。由于财务管理的职能就是对这一系列活动形成进行记录、核算、管理和监督。因此财务管控体系须在基于组织架构设置后确立的各机构责、权、利基础上形成，其着眼点即在于企业岗位的财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。
2）企业组织架构运行方式决定财务管理的管控监督方式
①企业组织架构设置若主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；财务管理主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成在财务活动管理权限上的责权利关系。
②企业组织管理中，若规定的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励，如带薪休假等形式，则财务管理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。
③企业组织架构设置的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面，则财务管理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬升降、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
（二）执行层面
1、法律要求法人企业需要确定人、财、物的归属
1）《企业法》要求在中国境内设立的法人企业须有公开的办公场所、人员、出资等。
2）《会计法》要求按照规定设立的企业必须建立规范的会计核算制度，即通常所说的建立企业会计帐，基础是按照实际出资额、员工数额、除货币出资外，固定资产、无形资产、低值易耗品等建立反映资产、负债、所有者权益状况的会计帐。
2、财税政策要求企业需要确定人、财、物的归属
1）相关财税政策规定企业成本费用的须依附于人、财、物之上，即只有所有权属于企业的财、物，如：固定资产（办公场所、办公用品、运输工具等）；无形资产（土地、商誉、各类办公软件等）、实收资本等，依附于其用于开展经营活动发生的成本费用才能税前抵扣，也才能合理、合法的形成现金支出。
2）只有企业签订了《劳动用工合同》并办理了劳动保险并在工资表上出现的员工，依附其发生的工资、福利、资金、办公费用、差旅费用、业务招待费用等才能进入相应的成本费用核算并合理、合法的形成现金支出。
只有先明确人、财、物的权属问题，也才具备建立会计帐的基础，而会计建帐了，有了经济活动的经济数据，也才能谈得上财务管理。
3、人、财、物的权属划分，归集建立会计帐需要的人、财、物证据
实际出资、合同、发票、银行凭证、工资表、费用审批单据、缴税证明等，当然按照实际情况，不限于以上证据。
（三）操作层面
1、建立企业财务管控体系时，需要老板和各级管理人员支持才能完成的工作
1）确定企业战略发展方向，明确企业与下属子企业之间的股权控制模式及层级关系
①股权比例、是否出资、出资资金实际到位金额，到位时间；
②控制模式、股权收益分配模式；
③财务权利管制模式、经营业务监督模式。
2）若是集团型企业，则要明确集团总部的控制定位，并确立与下属企业、其他合作伙伴的合作模式
①只负责管理，选派人员出任下属企业经营、财务负责人，收取管理费用
②根据行业、业务需要，部分行业直接投资并全程自营
③管理与自营结合
④不限于以上，但以管理为核心
3)在明确了以上战略模式和方向基础上，形成企业管理框架、设置基本组织机构，至少几个基础职能部门要明确：财务部、人力行政部、法务部。
①若实行事业部制，则是否先按照目前业务版块，明确如：地产运营中心、金融运营中心、制造业管理中心等人员组成及职责职能。
②根据先确立的基础职能部门及事业中心，先形成基本企业管控体系构架、财务管理构架。
4）根据以上明确事项，按照法人企业归属，明确各事业中心归属于集团目前哪一个企业，在此基础上明确人、财、物归属。
5）明确人、财、物归属后，按照具体企业业务，归集各类证据到业务企业，并据此设立各企业会计帐套及合并帐套。
2、在老板和各级管理人员支持与帮助下，完成上述工作后，才能进行财务管理中会计核算建帐工作。
1）与财务公司沟通会计核算科目设置、财务管理网络系统层级设置，这是需要时间、人力并结合企业业务和企业行业来统筹的。
2）根据需要设置的管理网络系统，配置机器设备：电脑、服务器、工作软件、打印设备、开票设备等。机器设备、服务软件需要资金须与软件企业沟通后才能得知。
3）根据工作情况，配备或指定会计人员。
4）收集企业原始证据。
企业财务管控体系由上而下确定方向并建立管理制度和流程，由下而上完善基础资料，收集并保存原始凭证，在“金三”财税体系和监管环境中，才能真正做到企业经营的规范性，形成“合理、合规、合法”的经营环境，相对规避经营各类风险，降低有形和无形经营成本，这就是建立财务管控体系的意义所在。
六、建立和完善财务管控体系的内容
（一）财务管控体系控制的要点
企业的财务管控体系要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务管控要实现以下要点：
1．明确管理职责、纵向与横向的监督关系；2．职责分工，权利分割，相互制约；3．交易授权，建立恰当的审批手续；4．设计并使用适当的凭证和记录；5．资产接触与记录使用的授权；6．资产和记录的保管制度；7．独立稽核，例行的复核与自动的查对；8．制订和执行恰当的会计方法和程序；9．工作轮换；10．独立检查，包括外部和内部审计等。
（二）财务管控体系框架
在国家有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业内控制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立起本单位的完备的财务内控制度体系。一般企业财务管控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：
1．可靠的凭证制度；2．完整的簿记制度；3．严格的核对制度；4．合理的会计政策和会计程序；5．科学的预算制度；6．定期的资产盘点制度；7．适时适用的监督考核制。
具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：
1、原则性的财务、会计制度
1）会计核算制度：
会计核算的体制；主要会计政策；会计科目名称和编号；会计科目使用说明；会计报表种类及其格式；会计报表编制说明（附注）。
2）财务管理制度：
企业内部财务管理体制；货币资金管理；往来结算管理；存货管理；短期、长期投资管理；固定资产管理；在建工程管理；无形资产、递延资产管理；其他资产管理；销售收入管理；成本费用管理；盈利及分配管理；财务会计报告与财务评价管理。
2、综合性管理制度
1）账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；2）财务预算管理制度；3）会计稽核制度；4）内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；5）财产清查制度；6）财务分析制度；7）会计档案管理办法；8）会计电算化管理办法；9）对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。
3、财务收支审批报告制度
1）财务收支审批管理办法；2）重大资本性支出审批与授权审批制度；3）重大费用支出审批与授权审批制度；4）财务重大事项报告制度。
4、财务机构与人员管理制度
1）财务管理分级负责制；2）会计核算组织形式；3）会计人员岗位责任制；4）内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；5）对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。
5、成本费用管理制度
1）费用报销管理办法；2）成本核算办法；3）成本计划管理办法；4）成本控制管理办法；5）成本分析管理办法；6）成本费用考核管理办法。
七、财务管控方面财务经理人应具备的能力
中小型企业一般处在创业、生存或发展阶段，相对整个企业生命周期处于初始阶段，以简单、实用、适用为主，不需要高大上、不需要多宏伟，更不需要搬照四大、外资、大型企业构架逻辑，财务经理人的能力对建立和完善财务管控体系至关重要。
1、ERP及财务软件应用方面
1）基础规范设置能力：如物料编码、资产编码、会计科目及其辅助核算、核算维度与精度、各责任中心、工艺路线、会计凭证规划等，这是ERP或财务软件应用及核算的基础能力。
2）企业流程规划能力：指调整企业流程与ERP或财务软件的整合、应用、调整与规划能力，是财务经理必备的能力。流程整合是企业财务核算、财务组织架构与职能设计、财务人员培训、管理报表设计、提高企业运营与财务工作效能和规避风险的等实现的基础。
3）ERP或财务软件实施应用统筹规划能力：指财务经理对ERP或财务软件选项、上项、应用、接口开发、变革等统筹、规划的统筹能力和谋划能力。
2、企业规范会计核算方面
中小型企业会计核算定位以实用、适用为主，主要指业务与财务融合能力、会计规范核算能力、会计核算流程规划能力。
1）业务与财务融合能力：业财融合或财务业务一体化是企业财务最基础的本质，更是企业主（老板）必须了解的、知晓、懂得的（因招聘的财务人员为企业及企业管理业务服务的、企业为此给他/她发薪酬奖金的），是企业主（老板）招聘财务经理人的必备思维。
2）会计规范核算能力：指根据企业管理与业务逻辑、管理与经营模式及企业生存发展等需求结合财务准则进行规范核算的能力。包括会计科目、会计科目维度、会计要素、辅助核算项目、会计分录、审核与调整规则及适合企业决策与运营的会计报表定制等特点、性质、规则、授权的理解与应用实战能力。
3）会计核算流程规划能力：指企业经营业务的会计核算业务流程规划、设计及操作规范手册编制能力与应用能力。
3、资金管理方面
中小型企业针对企业资金管理主要涉及资金的统筹、收支、计划、分析、管控及账户、对账、报告等方面的管理能力，也是企业财务经理的必备能力。
4、实物流转
涉及企业物料、商品、物资等由采购到销售者全流程流转节点、风险点、流转效率提升点等规划与评审能力。
5、涉税风险管理
涉及涉税风险预警、评估与风险处理能力，涉税业务风险前置预防规划能力、涉税筹划能力及税收政策归集、整理与应用指导能力。
6、预算管理
中小企业大部分企业预算管理基本以实用、适用为主，大部分企业经营计划都做不准甚至都不懂的情况下，预算管理只能以财务预算和资金预算为主并做好预算跟踪、分析与考核。
7、财务管控
中小型企业财务管控基本以授权审批、跑冒滴漏、损耗浪费、基本的风险管理（包括初步的税务风险、政策风险、经营模式风险等）为主，其他深度管控能力只能以企业管理成熟度提升为参照。
8、制度规范管理
中小型企业制度管理指制度、操作流程与规范的拟定、审评、调整、修正、优化与应用为主。财务经理主要是针对与财务相关的前述事项的统筹、变革、应用。而中小型企业财务经理人要特别注意制度规范编制时要以文字通俗、流程、图表形式表现出来，页数不要过多如2~3为宜，过多的要把制度规范进行拆分而分成多个制度规范为好。