在这里插播一篇，原文摘自我给二东家写管理体系咨询采购方案时的立项资料，所以相对书面一些，有些我改了改，一共划分了八个部分。并不是每个公司都需要做这么多方面，仅仅是一个思路，就是给大家一个概念，财务管理体系都包含哪些内容。我想的也不是最全面的，绞尽脑汁也只能写出来八个，如果有高人能想出其他更全面的内容，请赐教，再此感谢则个。

一、财务组织架构的梳理

一个公司独自运营的时候，组织架构显得还不是很重要，但是当公司慢慢向集团化发展，开始有了分公司、子公司、合资公司的时候，财务的组织架构就变得重要起来，需要相应的调整。根据公司发展的规划以及业务的特点，以及财务管理的要求，需要及时建立适合公司发展现状和高管理水平的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障，并实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度。

集团层面，开始要设立预算管理部门、内审内控部门、报表分析部门，甚至大体量的公司还会建立财务共享中心，将重复性较高并且常规的业务进行整合，比如费用报销核算、物资采购核算、会计资料归档等，以降低集团内的运行成本。

具体公司层面，就需要根据业务实际梳理各岗各级的职责，每个岗位的名称可能叫法不一，但是工作职责要相对清晰，并且能满足稽核检查的要求。之前按照模块本仙有大致讲了讲，只是比较粗略的一个介绍，还可以分的更加细致，比如成本会计、资产会计、应收会计、应付会计、费用会计、报表会计、总账会计、预算会计、税务会计等，虽然光一个会计就能拆分出这么多职能，但是是否需要所有岗位都单独设置，还是需要看公司业务量的大小以及管理要求。

好的组织架构设计，可以让各岗分工明确，容易考核，减少内部消耗，满足管理需求，并且可以内部稽核检查，提升财务核算和管理的水平。

当然，组织架构设计也不是只有按照职能分工这么一种思路，我当年在电商的时候，为了保证核算的便捷性以及准确度，就没有按照只能分工，而是按照不同的对接平台，一个会计负责几个平台，不同平台的会计可以轮岗，那么一个平台可能就包含了费用、应收应付、报表等多个内容，但是按平台分的话，会计对整个平台的运作规律就会有一个全面统筹的概念，而且不需要内部协调，自己管好自己那摊事儿就行，效率比较高。

总之，组织架构是管理体系搭建的第一步，也是起点，需要管理者有个清晰的认知，虽然看不到立竿见影的效果，但却是最重要的一步。

二、制定标准化工作手册

财务人员扩充后，相应的人员流动，业务联系性的问题就凸显出来。随着公司规模的扩大，财务的规范统一要求就更加紧迫，就需要将日常的业务形成标准化操作手册，既保证核算内容前后口径一致连续，也避免人员流动带来的业务中断，交接不清。

基于此，在组织架构设计的基础上，针对具体的岗位，就需要制定标准化的工作手册，比如科目设置，核算内容的确定，摘要的书写标准，需必备的凭证附件，以及明确目前工作中牵扯会计判断还未明确的一些事项。同时将常规业务编写成图文指导的文档，方便任何一个新入职的财务员工能够根据工作手册独立的了解工作内容，操作指引，以及需要沟通协调的部门。

三、搭建完善的预算管理体系

财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

而目前我接触过得公司预算更多是编制，后期的监督执行以及管理的职能发挥不足，并缺乏完善的预算考核制度，对于预算与实际发生额的分析也仅停留在简单的对比计算上，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

同时，至少我接触的公司，预算更多的是拍脑袋式的拍数据，没有明确的依据。这个里面还牵扯其他的体系搭建，举个例子来说，比如公司的薪酬福利体系。阿里的职级体系被很多公司拿来对标，是因为阿里的体系做的相对标准好量化，以阿里的体系来说，预测第二年的业务发展，我需要多少p6的多少p7的，是可以根据业务需要，岗位设置以及职级介绍匹配的。相应的职级对应多少的薪资待遇也是标准明确的，这样在做人力预算的时候，首先业务部门要对自己的业务规划有一个明确的概念，然后落实到人力需求上，人力部门就可以根据业务部门的要求来做第二年的招聘计划，社招还是校招，什么职级的，什么薪酬的，这样做出来的工作费用预算就相对准确。而后在每月对比复盘的时候，就可以知道差异在哪，是需求有变化了，还是人员迟迟无法到位？进一步分析就可以落实到招聘渠道或者招聘方式上，及时调整。除了新增的部分，还要考虑人员流动带来的离职成本，以及每年奖金啊调薪啊这些变动，这些需要往年的数据统计支撑，着实也不是一项容易的事情。

而我见过的人力预算，没有这么做的，基本就是今年200万，明年考虑到调薪什么的，拍个250万，也就结束了。当然业务部门也有做的不到位的地方，经常突然性的有了招聘需求，一下人力费用大增，或者犹豫部门管理者的原因导致流动性过大，没有考核管理者，而把精力放在了招聘上等等。

预算要做的好，不是财务一个部门能支撑起来的，需要全公司的管理体系都相对完备成熟，有的大体量的公司还会有专门的预算管理部门，除了制定预算编制的原则、目标、内容、责任部门、方法、程序、实施、控制、调整、分析及考核等各个方面，也会实时追踪考核预算落实状况。当然，还是那句话，具体要做到什么程度，还是要看公司的管理需求，有的小公司还压根不做预算，也活得好好的很滋润。

四、会计内部规章及制度体系的梳理

在二东家，写制度是一个日常工作，基本上隔三岔五就会发布新的制度，制度又多又杂，你说不成体系吧，好歹人家也有大体的分类和适用的方面，你说成体系吧，好多制度有内容交叉或者矛盾的地方，也有些制度内容已不适应现在的公司业务发展状况，新开展的业务还需配合制定相应的制度。总之，缺乏梳理和归纳，公司才有三年的历史，制度已经快100多篇了。

老东家呢，除了财务和人事制度，其他的几乎我没见到，而财务和人事制度更多是在员工手册里以表格的方式呈现。其实对于普通员工来讲，知道怎么报销，怎么考勤，也就了不起了，不需要知道那100多篇制度的详细内容。

当然，这是公司层面了，由于制度的制定是一项专业化书面化的工作，建议还是设立一个单独的部门吧，如果有内控管理部门的话，可以让负责内控的人员来编写。而且编写制度也是需要分层级的，有的是公司层面全员要遵守全员适用的，比如报销和人事管理制度；有的则是部门内部的一些规章，部门内部的员工熟悉就可以，其他人员没必要接触。

公司层面我就懒得说了，毕竟除了财务我也不会其他。对于一个完善的财务管理制度体系，应涵盖但不限于以下内容：财务管理制度，会计核算规范，预算管理制度，投融资管理制度，财务内控制度（涉及审批权限设定、资金管理、备用金管理，费用报销，发票管理，稽核制度等)、往来管理制度、资产管理制度、会计档案管理制度等。

五、报表体系梳理

资产负债表、利润表、现金流量表是财务的三大基础报表，在我看来几乎用处不大，只能粗略的反应一些基本面的财务信息。而非财务数据比如业务数据及一些有价值的信息还沉淀在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费。所以在三大报表的基础上，公司应该制定符合管理需求的其他管理报表，纯业务数据可以由业务部门提供，管理报表的作用一个是多维度体现数据统计结果，一个是讲业财结合的一些数据反馈出来，用于支撑业务决策。

做好报表体系，需要根据公司管理层的需求设计匹配的报表，统一规范报表取数规则及编制标准。涉及报表包括但不限于：基础报表（资产负债表、利润表、现金流量表）、往来管理报表（如各往来科目的明细余额及账龄分析表）、资金报表（资本金报表、收支月报表、长短期借款报表等）、资产报表（投资分析表、固定资产及无形资产统计表等）、营运报表（收入成本结构报表、费用明细表等）、项目分析报表等。

六、项目管理体系搭建

项目管理是很多公司财务工作中很重要的一个组成部分，以我二东家为例，采购是很重要的一块工作，但公司对于项目的管理基本还停留在付款管理的程度上，日常核算也仅仅是供应商层面的应付账款的管理，没有形成项目核算机制，同时也缺乏项目数据分析，并且项目管理团队与财务管理团队的工作相对独立，没有融合起来，无法形成对一个项目完整的闭环式管理。

除了采购项目管理外，某些公司日常的业务发展也会呈现项目制的特点，每一个独立的业务模块都可以看作一个独立的项目来进行项目绩效分析。而目前关于收入成本的核算还没有具体到模块，相对比较粗放，也不利于对业务数据进行深入的分析。

针对项目核算，首先要从会计科目的设置，核算规范的角度来设计，比如在财务日常核算的基础上增加在项目层面上的核算，包括直接归属项目的费用归集，以及无法直接归集的人力成本，变动费用，固定费用的分摊依据的制定等，并匹配相应的流程和规范。

七、财务管理系统体系

配合财务各体系模块的搭建，相应的系统体系需要规划支撑。整体系统体系应涵盖审批系统，核算系统，报表系统，预算系统，项目管理系统等。如果体量大资金雄厚的公司，可以考虑类似SAP这种比较完备且精准的系统，将所有系统整合在一个里面进行全盘管理。但是对于很多公司，没有必要花费如此大的成本去搭建这样一个系统，更何况每年的运营维护费用很高。现在市面上已经有不少成熟的第三方系统，可以考虑直接使用，但是要注意的是，不同系统之间最好能够做到数据打通，切勿东一块西一块，而且外部系统也不见得适合公司的业务特性，所以还需要一些定制化开发。选择外包开发还是自己开发，也需要做个投入产出的规划。

这个也不是财务部门一个能决定的，财务只是需求部门，还是需要专门的系统人员来负责规划和搭建

八、内控及流程体系

很多公司财务工作更多的是事后核算，事前参与及事中监督控制不足，导致很多问题在核算时才能暴露出来。公司业务在不断发展，很多业务在规划设计时财务的参与度不够，也从税务及审计层面给公司带来潜在的风险。目前关于新业务开展之前财务的管理参与程度以及方式方法有的公司并没有匹配的操作机制及制度，故需要由内控部门通过流程设计将业务和财务有机的结合在一起，增强业财融合，提高财务对于业务的支撑作用，同时，业务流程和数据传导还需形成闭环，不能有断层的部分。

另外关于业务数据以及财务数据的共享方式，比如资金流、信息流、业务流的融合，需要内控协助设计，并根据以往成功案例配合财务整体信息化建设提出中肯的方案。

内控部门相对独立，有的时直接汇报总裁，且相对话语权较高。内控和内审的工作也不是一定非要单独成立一个部门来做，如果财务本身地位较高，是做大财务的，也可以承担这个角色，不过单独分一块岗位出来，不要权责交叉即可。