嗯，最近给自己放了个假，所以更新有些不及时，今天反省了下，还是要逼自己坚持写下去。按照上次的计划，先从最近比较热门的财务共享讲起吧。
现在稍微有些规模的企业，财务部要么已经，要么准备采用财务共享的方式来进行基础财务核算的管理。我们在过去的几年里也完成了从各公司各自为战的财务核算模式转变成整个集团财务共享的模式的转变，作为一个全程规划外加主导的过来人，我本次先谈谈财务共享的优劣吧。
首先，提高效率：财务共享确实能够提高核算效率，尤其对于分、子公司众多，且业务类型相似的企业，可以通过业财系统的对接，大幅提高财务人员的工作效率。只要设计得当，分、子公司的财务岗位基本可以取消或大幅减少。在传统企业，一般开了新的分、子公司，就需要配备全套财务人员，但共享财务中心的模式下，可以做到，新开公司，财务岗位不增或少增，但业务不受影响，可以大幅降低财务人员成本的支出。同时，线下流程搬到线上后（尤其是使用手机端审批后），减少了审批的等待时间和纸张的流转过程，大幅提高了业务的运营效率。
其二，规范流程：在建立财务共享中心的过程，不是简单的将之前的线下流程搬到线上，而是通过设计业财对接的过程，强迫企业思考更加合理和规范的流程，包括但不限于：授权、审批、支付、审核等。在这个过程中，推动公司建立更加透明的授权审批流程，提升公司的合规性和效率。举个例子，我刚来公司的第一周，行政给我搬来一大摞审批单，里面包括各个分子公司本周要付的房租，物业，水电，打扫卫生，纸张，快递，维修。。。。等各项杂七杂八的费用。我被告知，根据公司规定，CFO的审批权限是1万以下的所有付款，CEO审批一万以上的所有付款。由于分子公司众多，可想而知，如果每份都仔细看，认真批的话，这是多么大的工作量。关键问题在于由于不是当事人，CFO和CEO都无法明确知道这些钱是该花还是不该花，那我们审批的意义是什么呢？最麻烦的是，如果我和CEO有人出差不在公司，这些审批就要等待很久，实在等不了的，就拍照微信审批。在我们改造财务共享的过程中，上了在线审批流程后，首先梳理了各业务单位的审批权限，做到权责相符，又通过手机APP进行审批，大大解放了我和CEO的审批工作量，也提高了业务的自主性。
第三，提高准确率：分子公司众多的企业，财务如果分散在各公司，总部对财务人员的管理相对弱化，而由于各地财务的能力参差不齐，大家对公司财务管理制度的理解不尽相同，又加上人员流动等原因，导致财务记账，收付款等工作方式不够统一，容易出现管理漏洞。再加上财务在各分子公司的领导下，有可能明知道有不合规问题也不敢指出，导致公司承担风险。这种方式做出来的报表在月末总部合并时总会发现各种错误，导致反复修改，时间和精力都会消磨。建立共享中心后，财务核算集中进行，系统有统一的标准，不受各分子公司负责人的干扰，财务人员心理压力减轻，能够更加专注于处理业务问题。系统规范的核算标准和流程，也更有效的提升了核算的准确性，保证了财务报告出具的及时性和准确性。以我们为例，我们在建立共享中心之前，财务报告需要半个月才能出来，还错误百出，现在共享中心都是第一个工作日出报告，而且准确率大幅提高，有效的助力财务分析团队尽快出具业务分析报告。
第四，管理更透明：这个管理透明主要指两个方面，一个是业务层面，用了系统以后，审批流程在系统里清晰可见，批到谁那里了，什么原因被打回了，系统里都清楚的记录，所有审批文件在系统里有附件可查，不会造成人员离职，支持性文件丢失的情况；同时业务在系统提单后，可以清楚的知道，款项是否支付，省的不停的找财务问来问去。第二是财务团队管理层面：之前，核算人员的工作比较基础，很难评价表现是好是坏。上了共享中心后可以出具人员工作情况报告，每个人月度处理了多少凭证，效率如何，打回多少付款申请，错误率如何，每个环节都清晰可查，用于员工管理和绩效考核，奖勤罚懒有个依据。
第五，降低风险：也是几个维度吧：第一，降低人员流失对核算影响的风险，之前的财务工作一般都是一个人负责一个企业或者一个帐套，费用，往来，总帐，报表，报税等一个人全干，好处是对公司业务很了解，对个人成长有帮助，坏处是人员一旦离职，后面接的会计很是痛苦，之前的东西都不了解，磨合期会比较长。财务共享之后，可以把核算按模块拆分，一组人负责费用审核，一组人负责资金，一组人负责总帐，报表和税务申报，这样分工的好处有几点：1）把核算工作按复杂程度进行划分后，在人员招聘时，不用一刀切的要求财务人员有全盘财务经验，财务人员的招聘要求可以分几个档次，比如对于刚毕业的学生，来了先负责费用审核，做一年左右，再升级到资金或总账；只有总帐这个模块的人员要求做过全盘账务的财务，这样就能有效的降低人员招聘的难度，同时降低人员成本；2）分模块后，一个组的人员处理的是同一个业务，只是负责的公司不同，有效的降低了人员流失对工作的影响；
第六：降低成本：这个不说也能想到，所以我放在了最后。以我们公司为例，之前的财务团队全国各地加起来有150人左右，现在核算部分只有30人不到，虽然都集中在薪资成本较高的北京，但总人力成本还是大幅下降的，同时也有效的节约了管理成本。以前每月不同城市都有员工离职，招聘，交接，培训的问题让人头疼，现在集中管理后，管理成本，沟通成本都大幅下降。但是，有个偏见需要纠正，那就是成本降低一定是共享中心带来的好处，而且不是建立共享中心的目标，在建立之初，不要以降成本为目标，因为当用钱来衡量这个项目的时候，你的注意力就会总盯着钱，而忽略共享的基本目标，那就是，提高核算的质量和效率。对于财务核算来说，如果没有这两个基本前提，节约多少钱都没有意义。只要目标清晰明确，合理设计，稳步实施，财务共享搭建成功后，成本是一定会有所节约的。
其实共享中心也不是只有优点没有缺点，比如上系统后的，肯定不如线下处理灵活；分模块后财务人员持续做一项工作会感到枯燥无味，导致流失率上升；核算上收后，各分子公司对财务处理不及时的抱怨；系统推送出现错误等问题，也在持续困扰着我们，我会在后续文章中分享我们是如何避免和解决这些问题的。
好了，今天先到这里，下次聊聊财务共享中心启动前需要做的工作吧。下周见吧！