自从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心开始，财务共享服务已经逐步在全球大型企业集团建设和推广开来。中国国内的财务共享服务中心最先由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心；2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。随后10年，海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业在建设财务共享服务模式的基础上，进行了更多有价值的实践，并取得了积极的应用效果。

2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知中，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”中国集团企业建立财务共享服务中心的成熟期已经到来。

财务共享服务理念也随着财务共享服务中心的成熟和完善有了新的改变，国内企业基于企业管理需求的提升、财务服务理念的转变、消费模式的变化、新兴技术的应用、国家政策的调整、运营管理升级的诉求，对于财务共享服务也赋予了更多的职责，另外也因为每家企业财务共享中心的具体做法也千差万别。

所以有时候我们对财务共享服务的理解难免走入一些误区，你真的理解财务共享了吗？

误区一：财务管理转型的目标是财务共享服务中心

诚然，“财务共享服务”最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能集中处理，达到规模化效应，以降低运作成本。很多大型集团企业也通过财务共享服务中心的建设也确实实现了提升财务管控能力、降低财务运营风险、减少财务成本投入和提高财务工作效率等目标。因此，很多企业管理层和财务管理者认为企业未来财务管理转型的目标就是建设财务共享服务中心。

但是，很多人忽略了一个非常重要的问题，传统企业财务更多的是企业的管家婆，仅仅履行了会计核算和监督的职责，停留在核算会计层面。缺乏对于企业管理的支撑，更加缺乏对于企业价值的创造。

而财务共享服务中心的建设解放了财务人员，让财务人员有更多的时间和精力去做管理会计相关的工作，因此，企业财务管理转型应该以管理会计体系建设为目标，通过建立业财税深度一体化的过程管控体系，提升财务综合服务能力，积累和沉淀精细、多维、实时的管理报告数据，以满足企业管理需要。建设财务共享服务中心仅仅是财务管理转型的过程和手段。