说起财务共享，许多人都知道它是依托信息技术以财务业务流程处理为基础的一种分布式管理模式。由于规范业务流程能够加强专业化分工能力，改进生产效率，因此在财务共享建设期间，规范业务流程一直是重中之重，甚至在建设财务共享服务中心前就已构建了一个完整的规范的流程蓝图。

当所有人的目光都聚焦在业务财务流程时，却往往忽略了对审批流的建设。审批流是什么？审批流就是一个业务场景里从开始到结束所要经过的多方组织传递和审批的流程，比方说，员工A要报销，这个报销要经过B领导审核后，再传递至C领导终审才能通过，这整个传递审批的过程就是审批流。

为什么建设财务共享，不能忽略审批流呢？首先我们来分析审批流的意义在哪里。

一、提高工作效率，降低成本

财务共享，往往应用于大型的、规模逐步扩大的集团型企业。员工数量之大、业务之繁多，若没有一条简便高效的审批流程，难以想象会有多少单据多少数据堆积成山。财务共享的审批流，让员工随时报销，让领导随时审批，推进了无纸化办公以及移动审批，大大缩短了传递及审批时间，降低时间成本的同时也降低了物质成本，与时间赛跑不是难事。

二、信息透明，把控风险

从源头到终审，所有的信息都在提交传递的过程中一一记录在系统里面，信息的透明化使审批人可以完全掌控并分析风险，可驳回也可通过，“一夫当关，万夫莫开”，且能责任到人，对于企业的管理来说能够大大减少风险事件发生的可能性。

看起来，审批流的意义还是蛮大的，但是为什么说会被忽略呢？

就笔者在从事财务共享服务审批流程建设的工作中，发现以下几点问题：

一 、流程变动频繁，具有较大随意性

可能是处在共享初期，许多领导对共享的审批流程没有太多的认识，一开始确定好了A标准，施行了一段时间发现太麻烦又想着换B标准，后来人员变动了又开始想调整成C标准。财务共享的三大特征表现为：标准化、流程化、系统化，如果每个领导都想着按自己的标准来，又哪里来的标准化呢？而且，审批流是关系到整个区域甚至整个集团所有员工的利益，随意地更改流程，势必会造成员工对于财务共享的误解，说变就变，哪有规范性？因此，在上共享的前期，请好好思考审批流的标准，尽量减少流程的变动，使之真正实现稳定高效。

二、大搞流程特殊化

财务共享的目标说简单其实是集团总部对其集团下的各个业务单元的集中管理，这种集中，也体现在审批流的集中、标准化管理。在共享建设期间，集团总部是会对整个集团的审批流进行考量的，标准流程往往比较简便高效。然而当业务单元纳入共享体系时，某些单元的领导不肯放弃权限，或者也有自己的考虑，因此设计了比较特殊的流程。笔者认为，财务共享是统一而标准的体现，虽然对特殊情况可做特殊处理，但是若存在业务单元为自身利益而特意设置特殊流程这种情况，应该坚决抵制。审批流的统一是共享时代的趋势。

三、流程附加信息存在滞后性

审批流程的建立不仅仅只是流程方案设计者的事情，流程的设计往往需要关联某些条件，例如人员信息档案、岗位信息、角色权限等，这些条件的建立又涉及两个或两个以上的维护部门。当人员变动时，可能人力部门将人员档案变更了，但是另外管理角色的部门没有相应进行权限更新，这个时候就会导致流程报错。当某个审批人变更出现此类情况时，信息更新的滞后性导致上游的数据无法传递，若部门之间互相推卸责任，更新时间拖慢，数据只会越积越多，容易引发终端用户的不满，降低用户体验满意度。

笔者认为，解决此问题的关键是，不仅要部门间权责分明，更要实现系统自动化，相关数据可互相反写，这样才能真正解决时间滞后性的问题。

综合以上问题，一定程度上反映了企业对审批流管理制度的忽略，对管理风险、责任制度的忽略，以及对系统自动化设计的忽略。企业管理者需要思考制度的优化，项目经理则需思考系统的优化。

共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。财务共享，不仅不能忽略审批流，更要将审批流不断优化。作为审批流程的设计者，也应该站在多个角度去思考如何优化：

集团高层时刻警惕企业风险，风险把控势在必行；

内部员工担忧审批流程过多审批效率低下，则需要减少审批环节提高效率；

中层领导则要面临大量代办签字，也需要更加人性化的操作减少其操作动作。

综合多个角度，推动审批流自始至终的完善。

心有猛虎，细嗅蔷薇。财务共享服务中心的建立、审批流程的建设优化，都不是能一蹴而就的。心存希望，在稳步发展中不断反思不断成长，进而规划、衡量、优化流程的管理机制，才能使之真正实现稳定高效，财务共享方能越走越好。

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