山东鲁花集团有限公司（简称“鲁花集团”）是一家致力于做高端食用油引领者的民族企业、农业产业化国家重点龙头企业。集团现拥有37个生产基地，横跨食用油、调味品、米面等多个行业。为应对快消品行业普遍面临的增长乏力问题，近来鲁花集团提出了渠道下沉的快消品战略手段，通过开办分支机构、细化经营渠道，让渠道覆盖三四线城市，以保持整个集团的快速扩张和业务增长以及渠道细化。

企业基层渠道的建设开始对财务部门有了更高的要求：管理更加精细化，财务要深入业务；人力跟不上扩张速度，财务人员素质要求更高；平台需要统一，数据需要集中，从而为决策者提供依据。为此，鲁花集团建立了财务共享中心，通过财务共享系统将财务重新划分为战略财务、业务财务和共享财务，并通过设计合理的财务服务组织架构、梳理优化财务流程、制订完善财务制度等环节逐步落实财务共享中心的建设，从而最大程度量化企业价值。

鲁花集团对财务内容进行了简单的分层。基础核算是作为集团的统一管理。业务财务重点是在于沟通和交流，通过财务部门和业务部门的沟通，从数字发现、数字改变到最终的数字验收，实现整体经营数字化管理，包括收入管理、分子公司的财务政策和制度的管理。战略财务主要是战略目标的控制和最后的评价，使得整个集团决策真正围绕价值创造进行相应的管理。

在组织人力设计方面，鲁花集团基于不同业务性质，通过业务分析法、数据测算法、对标评测法等方式计算共享中心内需要的各岗位人数，进行人员外聘或者内部调整，从而满足编制。在业务流程设计上，鲁花集团引进新的业务流程规划进行管理，通过业务流、影像流、实物流最后能够很好地进行支付，要求数据互通，能够实现一体化管理。其中，财务共享模式在企业的应用，在报账审批、资金结算、会计核算、票据档案、报表出具等环节中为企业财务工作带来一系列高效改变。信息系统设计方面，鲁花集团在决策层、管理层、专业操作层和业务层面实现包括自动生成会计凭证、进行会计计算等业务财务一体化。

其财务共享系统的建设则主要包括合同管理、电子报账、共享中心、银企互联、电子档案这五大板块，整个系统功能涉及费用类报账、合同管理、采购类报账、应收报账、收款认领、资产管理、电子影像、共享中心任务池等，可通过不同板块功能全面提升财务效率，降低财务风险，减少处理成本。

为了保持未来长效运营，鲁花集团还设立了一个关注自己岗位效率的部门，通过人员管理、服务管理、标准化管理、绩效管理、知识管理、质量管理等进行内部管控，保证财务共享中心的高效服务。在中长期规划上，设计共享中心未来发展方向，囊括规划建设期、试点上线期、稳定推广期、持续发展期四大阶段。

通过财务共享中心的建设，鲁花集团将部分财务人员集中到了共享中心，减少了总体人员，提高了工作效率；将出纳集中到共享中心资金组付款，减少出纳人员，降低资金风险；规范财务基础数据和操作规范，财务数据质量得到提升；通过共享任务池的操作，让财务审核更加规范，减少财务漏洞的产生；为将来的业务扩展提供强有力支持。

未来，鲁花集团财务共享中心不仅是财务核算的中心、资金管理的中心，更将是企业财务数据的中心。借助财务共享中心大数据的支持，所有的生产、经营情况可以通过系统获取数据，及时、准确地反馈给集团的领导，使决策更加准确高效；口径一致的数据支持集团内同类企业进行信息的对比，可以及时发现经营管理中潜在的问题。同时，更为全面完整的数据可以支持业务财务、战略财务进行进一步的数据挖掘，开展管理会计体系深化建设。

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