1. 什么是财务共享？

财务共享服务是将企业财务中日常的、共性的、重复性的、可标准化的业务分离出来，集中到一个新的独立运营机构（财务共享服务中心）进行专业处理，以信息技术及业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本、创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化服务的管理模式。

2. 为什么建设财务共享？

1) 成本不断增加：如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。

2) 管理难以统一：不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张；

3) 集团知情权受到挑战：处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻；

4) 经营和财务风险不断增加：一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。

3. 财务共享的建设目标

为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。

在实践过程中，国内外对于财务共享的建设思路基本一致，但在期望实现的目标上还是存在一定的差异性，中国企业将管理规范化、强化管控和流程优化作财务共享中心建设的首要目标。

从实践中看中国企业建设财务共享中心的核心诉求：

1) 国有企业的建设诉求主要是：优化人员结构、强化集团管理、促进财务转型；

以中国某旅游集团财务共享中心为例:集团将促进财务转型作为首要目标，建设虚拟财务共享中心,并未裁员，报表岗从原来300多人减至10多人，释放的200多个报表岗财务人员成功向业务财务转型，已构建“战略财务+业务财务+共享财务”三角财务新模式,大大加强了集团管控能力。

2) 民营企业的建设诉求主要是：降本增效、强化集团管理、促进财务转型；

以山东某铝业集团财务共享中心为例:集团将降本增效作为首要目标，集团收入2000多亿元，工厂40余家, 财务共享中心建成后,基础财务人员从107人减至62人,每月末最后一天出报表，大幅提升集团管控能力,财务由核算监督向管理控制,决策支撑成功转型。

4. 财务共享运营面临的困境和挑战

很多企业将财务共享建设作为首要目标，但在建设完成转入运营阶段后，要如何进行管理，才能保障系统价值得到充分发挥，实现预期目标？很多企业缺乏对于这方面的深度思考，具体体现在三个方面：

1) 重视不足：在系统建设阶段，财务共享中心建设通常都是一把手工程，受到各方领导的高度重视，但在系统上线以后，逐渐缺少了领导的关注，导致投入不足、资源不到位、管理跟不上，运营质量无法保障；

2) 职责不清：在进入运营阶段，运营管理的各个环节会涉及到财务共享中心、财务部门（非共享）、IT、业务、供应商等多个组织的参与，各组织间的工作边界不明确，工作流程不标准，造成运营工作的忙乱与无序；

3) 标准化程度低：财务共享的建设已经形成方法论，也有很多优秀的实践经验，但系统上线后，如何进行运营却缺少足够的标准与经验来进行指导，如：运营都应该做什么？哪个组织和岗位来做？协同机制和工作流程是什么？质量标准和工作要求是什么？

5. 财务共享运营的目标

1) 系统安全稳定（系统）

2) 用户满意度高（用户）

3) 深挖业务价值（业务部门）

4) 运营效率提升（运营团队）

5) 运营团队成长（运营人员）

6. 财务共享运营的设计方案

设计思路：财务共享中心定位及目标---运营管理目标—明确运营管理范围—梳理工作内容—界定工作边界—构建运营组织—规范工作流程—约定绩效标准—建设运营平台—评价运营成果；

1) 运营管理范围：

a) 在财务共享项目建设过程中，一般都会依据组织的不同情况分阶段推广，对于上线运行和在建阶段的项目的运营方式及管理重点不一致，需要建立不同的运营策略；

b) 财务共享项目作为企业管理的一部分，与其他管理系统都会有业务接口（如合同、采购、资金、销售等），界定好共享项目的运营管理范围，明确与接口系统的协同方式，也是规划前需重点明确的事项。

2) 运营工作内容：

a) 业务运营：为上线单位提供共享业务支持，提升用户体验，并规范业务行为，降低财务风险，包括如下内容：

• 为财务共享的上线单位提供共享业务支持，包括但不限于总账、费用管理、资金管理、收入成本管理等；
• 规范财务管理的流程与标准，并通过稽核的方式监督业务单位执行，降低财务风险；
• 对员工建立信用评价，并依据员工信用分值进行考核，引导员工按财务共享的标准及要求开展费用报销等业务，提升共享服务效率及质量；

b) 系统运维：主要是保障财务共享平台能稳定、安全、高效的运行，包括如下内容：

• 应用运维：对系统功能应用层面中出现的问题进行维护，包括用户咨询、操作问题处理、基础档案及账号权限管理、补丁功能性测试、配置及参数调整、需求引导与评估等；
• 技术运维：对支撑系统运行的技术环境（操作系统、数据库、中间件）进行维护，包括技术环境监控、日常技术巡检、技术异常处理、系统性能优化等；
• 开发运维：对系统代码层面的问题进行维护，包括已上线功能的代码BUG处理、新需求的开发实现等；
• 基础设施：对支撑系统运行的硬件环境进行维护，包括数据中心（或公有云环境）、服务器、存储、网络、安全等；

c) 综合管理：为财务共享中心正常开展提供后勤保障，包括但不限于培训管理、绩效管理、现场管理等。

3) 工作边界划分：

a) 实施与运营分离：项目实施及推广的目标为项目上线，项目运营的目标则是以系统应用及持续保障，目标不同，管理方式也不一致，建议将运营管理的范围确定为共享平台已上线的业务单位；

b) 组织间职责分离：一套平台的运营，涉及到的相关组织较多，如业务单位用户、业务单位财务、业务单位IT、财务共享中心、集团IT、外部软硬件供应商等，需确定好各方的工作边界，明确相关责任，减少内耗，提升运营效率及质量；

4) 运营组织构建：常见的财务共享中心的运营组织由涉及共享运营的多个组织组成。

a) 财务共享中心：设置共享业务组、业务运营组、系统运维组（部分企业将此职责划分在IT组织）；

• 共享业务组可依据业务性质设置为总账组、费用组、资金组、应收应付组等；
• 业务运营组可以设置标准化岗、培训岗、稽核岗、绩效岗、综合管理岗等岗位，岗位可依据业务量情况设置一人多岗或一岗多人；
• 系统运维组建议设置数据管理岗（档案、权限维护）、应用支持岗（用户咨询及日常问题支持）、需求管理岗（需求评估及业务创新）等岗位；

b) 集团IT：设置开发组、技术组、基础设施组；

• 开发组配置专职开发人员，负责系统bug处理、功能优化及新需求开发；
• 技术组配置熟悉操作系统（linux、windows server）、数据库（oracle、SQL）、中间件的专职技术人员，能利用工具实现技术环境监控及异常处理，必要时，联系外部供应商进行支持；
• 基础设施组配置数据中心、服务器、存储、网络、终端的专职维护人员，部分应用公有云平台的企业需具备云端维护能力；

c) 业务单位：设置关键用户（规模较大的组织也可以在IT部门设置专职维护岗）；

关键用户在运营过程中起到非常重要的作用，通常设置于财务部门，包括进行用户的初步支持、协助共享中心进行信息传达、协助运维人员进行复杂问题处理等，做好关键用户的设置、培养、管理、考核，有助于运营效率和质量的提升；

d) 外部供应商：包括硬件供应商、软件原厂、第三方外包等；

外部供应商是企业自身维护能力的补充，涉及硬件维保、软件产品bug支持、低附加值工作外包等，在选择时，需考虑供应商能力，尽可能选择原厂支持；

5) 工作流程规范：在工作流程设计时，可以借鉴ITIL/ITSS等行业的标准与实践，结合财务共享应用特点，进行融合设计。

a) 事件管理：事件管理的主要内容是通过邮件、电话、即时通讯、运维平台等方式，对用户提报的事件（如系统故障、业务咨询等）进行支持，满足服务级别承诺，降低事件对业务的影响。在设计事件管理流程时，要考虑如下因素：

• 是否采用服务台作为用户提交问题的唯一联络点，进行事件的初步支持、记录、分类、分派、跟踪、反馈、回访等；
• 事件要进行分类（如业务类、操作类、产品类、数据类、环境类等），便于对问题进行分派及事后的分析，持续进行管理提升；
• 事件需定义优先级并建立对应的SLA（服务级别协议），优先级的制定可参照影响范围和影响程度来进行定义，这样对于重要的事件要优先处理，从而将降低对业务影响。
• 充分运用知识库及智能客服等方式，提升用户自助解决问题的能力，从源头上降低流向运营人员的问题数量，提高运营的效率。

b) 问题管理：对于长期未解决或临时解决未找到根本解决方案的事件，纳入问题管理，投入专项资源，查找问题根本原因并进行解决，从而保障相同问题不再重复发生；

c) 变更管理：在设计变更管理时，可将其划分为标准变更、重大变更、紧急变更。标准变更可通过预授权/自动化的方式进行处理，降低变更处理周期，如基础档案调整、账号权限调整、密码重置等；重大变更则是一些对系统会产生重大影响的变更，比如补丁上线、流程调整等，通常情况下，重大变更会建立统一的变更窗口；紧急变更，则是基于业务需要，需在非变更窗口尽快开展的变更，需进行特殊申请后执行。

d) 发布与部署管理：在发布与部署过程中，要尽量使用工具及平台进行管理，能提升部署效率并减少人为操作造成的失误。如补丁上线的操作，尽量避免使用覆盖的方式来完成。

e) 知识管理：知识的积累与复用是提升运营效率的非常有效的手段。在知识库建设时，要基于用户层面和运维层面进行分类，尽量以“一问一答”的方式进行逐条整理，便于检索与碎片化学习。在知识整理时，要尽量能和事件流程、问题流程进行关联，提升知识整理的效率。

f) 需求管理：需求管理是深挖系统价值的重要手段，包括需求引导与评估、需求解决方案设计及需求实现等，方案设计及实现部分大部分会由乙方单位完成，甲方则更多聚焦在需求引导与评估上，应加强业务创新及需求引导，充分发挥运营为业务带来的价值。

g) 服务级别管理：服务级别管理是约束客户方与服务方服务质量的有效手段，既可以用于内部的用户与IT部门之间，也可以用于企业与供应商之间。服务级别协议的制定要与事件优先级进行匹配。

h) 信用管理：共享信用管理通过在共享服务中心建立评价标准、评价项目、信用等级等，实现财务共享作业审批时对报账单据进行评价，按评价项目及分值确定信用分值和信用等级，以及报销比例，评价并可通过消息反馈给报账人从而实现规范员工的报账行为，减少企业的管理成本、违规成本，提高共享中心的服务质量。信用评价的方式主要有两种：1.人工信用评价，审批人在审批单据时，对存在问题的单据进行信用评价，如假发票、费用项目填写错误、单据信息与发票不符、发票金额小于单据金额等。2.自动信用评价，通过制定审核标准和规则，通过智能机器人进行审核。可以从驳回批语中识别错误项、可以从单据会话中识别错误项、可以依据制度规范识别错误项等。

i) 稽核管理：通过对被稽核单位财务数据的稽核检查，客观的反映被稽核单位对内控标准、流程规定及操作指引的执行情况，及时发现和披露财务信息存在的差错，有效控制财务风险。

j) 培训管理：培训是保证财务共享业务人员能力提升的重要手段，

6) 绩效管理：绩效管理通过对SLA达成结果进行考核，激励服务方按约定的标准完成运营管理工作，常见的考核指标有工单数量、响应解决时间、重大事件次数、补丁退回比例、服务报告提交、知识提交、人员稳定性、用户满意度及投诉等；

7) 运营平台建设：运营平台是固化运营管理流程，提升运营管理效率及成熟度的有效手段，常见的功能包括系统监控、事件管理、问题管理、变更管理、发布与部署管理、知识管理、绩效报表等；

8) 运营成果总结：成果总结一般按周期性开展，如月度、季度、年度等，重点体现运营管理的概况、具体事务的分析及管理建议、重点事项关注、下一服务期的开展计划等。

7. 关于财务共享运营未来的思考

未来，财务共享运营将走向何方？

“保稳定、降成本、减负担、提价值”是后期的几个主要方向。

• 系统的稳定是前提，更多要通过预防性维护（如高可用架构设计、系统监控、周期性检查等），提前识别风险，并进行处理；
• 降低总体运营成本是方向，包括硬件投入成本、软件成本、人工成本等；
• 减少运营人员负担是手段，更多要通过运营管理提升、自动化或者将低附加值工作外包来完成，让自身运营人员聚焦在更有价值的事务上；
• 提升系统价值是最终目标，重点要关注业务创新，并通过系统实现，从运营层面保障财务共享项目的预期目标得以实现。

以上是我在结合一些财务共享项目实际运营状况和个人经验的一些思考，可能存在很多不完善之处，希望各位IT及业务专家进行讨论补充。