一、财务共享服务中心只适合大公司建立吗？

有个很有意思的一个现象：中小型企业普遍认为自己现在就去做财务共享中心太早了，不适合。原因可能来源于以下三点：

1、现有已经做了财务共享中心的公司，大都是大型央企、国企，以及少数大型民企，似乎这就不是一个中小型集团企业的事情。

2、财务共享中心的建立，似乎都需要很高昂的成本，而且即使付出了高昂的成本，也不是所有大型集团企业都能做成功。

3、财务共享中心带来的收益，在大型集团企业身上似乎都很难在短时间看到，更何况投入太高，中小型集团企业还没有具备这样的经济实力。

但事实，真的是这样吗？

举个例子，拿智能家居来说，有很多家庭这个电灯也好，电视也好，包括影院系统也好，都是用嘴就能控制我想干的事，更厉害的，可能你一回到家就会告诉你在冰箱里有什么，然后一开窗户，它的净化器就停掉了。

其实智能化它是一个庞大的体系，我小我可能就用这一点就 OK了， 假如我就用个语音，就可以满足我的日常需要了。那对于大集团企业，他们的业务很广，有差旅，有招待，有这个固定资产，有审核审批，有数据分析等。 那我想用智能，那我就多用一点就罢了。

所以对于企业大与小来讲，跟智能不智能没关系，就是你用范围的宽和窄的问题。

二、什么样的企业适合建立财务共享服务中心？

一般来说，可以从两个层面来衡量当下这个企业适不适合建立财务共享服务中心，一方面就是从建立财务共享服务中心的这个收益性的角度是不是真的能帮助企业带来效益？另外一个角度就是从可行性的角度。

我们先看从收益性的角度来讲，哪些企业比较适合建立财务共享服务中心。

第一个就是说是它跨地域经营甚至跨国经营，它在每个地域每个国家都有自己的分公司、子公司，都有全套的职能中心，这种情况下他如果建财务共享服务中心效益就比较好。

第二个就是说企业可能分支机构或者不跨地域，但企业的规模很大。目前我们就是常规的业界都是用营收，比方说一般来说以百亿这个营收为一个坎，就是作为一个粗略的指标来衡量企业是不是可以建立财务共享服务中心，当它的营收达到一定规模的时候，它的业务体量就很大。那么在这个过程中，她的这个财务的管控甚至于核算这样的一个工作量也很大。所以在这个情况下，这种企业他去建财务共享服务中心效益也是比较高。

第三个就是它在不断地扩张发展在兼并重构，所以这个企业扩张得非常快。如果不建立财务共享服务中心，那么它的整个这个集团企业它自己的一些核算的政策，在当地他要建一套人马，他要去复制，这个成本很大。但是通过财务共享服务中心，他只要把通过财务共享服务中心来实现集团政策的这样的一个统一标准化，那么这个成本就小。所以我们可以看到就是跨地域跨国的大型企业的这个多地点经营，或者是说是业务体量很大的大型企业或者是扩张非常快，急速扩张兼并重构的这几类企业，其实是比较适合于考虑我是不是要建立财务共享服务中心，从而来实现提升效率或者是降低成本这样一个初步的诉求。

其实财务共享服务中心的最终的目标远不止是这些，其实最终能够促进企业的战略的转型。这是从收益的角度，就是说是有三类企业可能比较适合于建立财务共享服务中心。

那从可行性的角度来看，也把它总结为三点。

第一个就是这个企业领导的重视程度。其实建立财务共享服务中心是企业的高层要非常的重视，然后目标要非常的清晰。这样的话，也就是他不仅要意识到建共享服务中心是对他当下提升效率、降低成本有好处，未来对于企业整体战略转型有好处，他有这个意识，也就高层要重视，这是这第一点可行性。

第二个就是说建财务共享服务中心其实还要求企业当下的业务系统就是 ERP 系统或者是自己的业务系统要相对比较完备，因为财务共享服务中心它强调的就是标准化、流程化，业财一体化。所以就是说当企业它这个业务系统不完备的时候，那么大量的通过手工的这样的操作也不太符合这个财务共享服务中心建立的这样的一个当下的可行性的标准。

第三个就是要看一下企业将来梳理流程它的标准化的可行性，就是说它可能会跨行业跨版块，但是在每个行业或每个板块能梳理出标准的流程，而不会说一个单位一个样。那样的话就建立财务共享服务中心的它的这个效果就不佳。

所以从可行性的角度，领导的重视程度，企业现在业务系统的这个建设的情况，还有就是标准的流程的梳理的可行性，这三个层面也能够决定企业是不是适合当下去建立共享服务中心。