一位知友提了一个关于集团财务共享要不要去的问题，本来我是不想回答的，不想有一位答主有点YY的意思，把财务共享中心的工作YY的跟正常公司相同，估计会让很多不了解共享的童鞋产生误解，所以就强答了一波。
作为集团共享中心曾经的搭建者，先简单介绍一下共享的工作内容：
共享中心确实有费用审核、应收、应付、资产、总账等岗位，但这些岗位做的可不是平常企业里这些岗位做的工作：
费用审核岗没有权限做财务凭证、更没有权限管理预算估计连预算是啥都不知道。费用审核岗就只是审核报销单据，千张万张单据，其他的不用做。
资金支付岗位没有权限审核流程、不用办理收付款业务、更没有权限清理欠款。能做的就是根据应付岗位催送的信息，点击确认付款。
应付岗位没有权限管理客户主数据库，不用审核发票和原始单据，不用提供应付报告，更没有权限和客户沟通---你连客户是男是女都不会知道。能做的就是根据单据审核岗审核完催送的单据、各系统模块催送的采购、付款等单据，点击确认生成凭证。你想把支付采购货款的现金流改成支付固定资产的现金流都不可能---你根本不能选。
应收岗位没有权限管理应收款、不用催收客户、更不会让你协助业务部门。能做的就是根据银行财务公司接口催送的收款信息生成收款单做收款，根据销售系统催送的与销售相关的单据做收入，什么业务做什么收入科目都是固定的。
总账岗位没有权限管理会计科目，不用协调税务部门、既没有权限更没有能力做财务分析。总账确实报各种报表，但是不用你手工做，有些系统自动定时催送，有些按个导入键就行，某些特殊情况需要手工报的那就报吧。
上述就是共享中心能做的和没有权限做的事情。
在专栏文章“财务共享，不去？不去！”一文中说过，财务共享是信息时代企业发展的趋势所在，特别是那种1000家子公司、分部海内外的大型企业来说。这种信息化的手段能保证企业的数据流时时刻刻的都在流转中，资金每秒每分钟都在掌控中。而且共享中心一般建立在二三线城市，人工成本又降低了一块。所以大型企业不是在建设财务共享就是在建设财务共享的路上。
那财务共享的定位是什么呢？财务共享是以业务为基础，以信息为手段，以降本增效为目的的。最终目标是“降本增效”而不是所谓的“战略引领”。
这个定位就足以说明财务共享中心的地位。
共享中心的财务核算就是一条流水线,在这种环境下，财务共享已经脱离了业务，就是做帐机器，不需要了解业务，不需要做出判断，就是简单的根据前方的流程翻译入账。
共享中心的流动率确实非常高，但并不是说大企业共享是一个跳板能跳到BAT，那是绝对不可能的。共享跳槽的更大概率是另一个共享。
为什么离职率高呢？让你从一个流水线上隔一分钟取一个瓶子，至于这个瓶子是什么材质的、装的什么、怎么装的你都不需要知道，你觉得你能干下去？
或许你会说，不是有轮岗么？确实有轮岗而且轮岗的比较频繁，但那又怎么样？就上面那些工作内容，无非在这条流水线上取黄色的瓶子，在另外一条线上取红色的瓶子，都只是瓶子而已。
在共享中心的工作中说了好多共享没有权限也没有能力做的事情，他们没有能力没有权限的事情总得有人做。
比如客户供应商的款项管理，或者前方公司做或者有专门的部门与前方一起做；比如会计科目的指定一定是会计政策部门或类似部门联合信息部门一起在财务系统实现的；比如数据分析，会有专门的分析中心或者BP在做。
再比如，财务共享的组建会涉及一些财务、业务系统的优化、流程的改造。如果去共享，做的是这一块，那我的建议还是去。这一块内容，看起来零零碎碎，但能接触到很多管理、流程、非财务的东西。
如果是会计核算，三个字：不要去。
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