我们财务人大多都是保守思维，回想一下三年前我们写的年度工作总结，是不是多数都会有“踏踏实实做好本职工作”这句话？
可在新经济和管理会计下，什么叫“本职”工作？管理会计基本指引中明确指出从战略到细节落地，都要进行“业财融合”。如果你不懂业务、不懂管理、不懂信息...那你真的只能做个普通小财务了。可能还面临将会被淘汰的风险。财务人的本职工作已经扩展到了以提升企业整体管理效率和经营效益为目标了。
说到整体管理和经营效益，就不得不说财务决策，这是每个有追求的财务人和已经担任财务管理岗位的财务人必须面对的课题。大到兼并收购、设立新的分子公司、财务预算、经营分析、固定资产更新，小至发票管理、费用报销签字、合同审核、仓库盘点等，哪些做，哪些不做，怎样做、如何做、做到哪种程度、何时做都需要我们做出判断和选择。中小民营企业实际上许多决策都是由老板直接做的，往往是需要用钱了财务才知道，啊，又要开新公司了或者又要买新设备了。
老板觉得财务根本不懂或不了解情况，如果让财务来做费时费力又不是他想要的结果，还不如他亲自做好了。当然，许多时候老板也都是凭感觉拍脑门拍出来的决策。根本原因是财务人员的专业能力太强，业务与管理能力欠缺。如果我们熟知业务与管理，就知道该从哪里下手，什么样的决策需要哪些数据和信息来支撑。
战略决策
企业使命和整体经营战略的制定财务人员几乎是没有决策权的，这里不再讨论。兼并收购、设立新的分子公司、财务预算、战略层面的营销与成本决策财务人员要起主导作用。
一家技术服务型区域龙头平台公司，根据国家宏观政策和自身实力，开始全国布局，准备在各省设立分、子公司。新建还是收购？资金情况怎样？老板要财务拿出方案。
平台企业一般不自己做业务，只提供技术支持、信息系统支持和管理服务。硬件上各分、子公司需要合适的办公场所和办公设备，软件上总部派遣管理和财务人员，技术由总部统一提供支持。财务人员在做决策时不能仅从“花钱少”的角度考虑是新建还是收购。这个行业有不低的进入门槛，相关资质的审批有一定要求。客户有明显区域性特征，这就需要意向被并购企业有必备的资质证照和人脉资源。如果新办，虽然办公场地租赁、设施等花费远比并购当地一家企业少的多，但资质审批、获客成本、渠道开拓，都需要付出大量的时间和资金成本。最终财务部门建议采取并购方式。同时建议每个区域至少寻找三到四家意向公司，从法务、业务、财务、人事四方面进行尽调。
法务尽调时主要看风险。对公司资质证照、营业执照、公司股东、所有的合同、发展历史等都要搜集与调查。通过各方面的背景调查、谈话、合同等相关分析，找出是否存在或有负债、抵押、担保等潜在风险，并提前找到对策，在并购合同的相关条款里进行防范或规避。比如明确在正式接收前所有担保或双方书面认可之外的债务由原股东承担义务，与变更后新公司无任何瓜葛。
业务尽调主要看机会。技术服务型行业主要看技术实力、服务能力和渠道积累，对市场规模和份额、主要竞争对手的相关情况、当地环境、政府管控程度、政策法规等调查，分析有多大机会和风险。
财务尽调时重点看业务人员的业务提成比例、收费情况等并做同行业对比 ，以判断成本是否合理，分成是否公允、毛利到底高低等，同时要看报表中各个科目背后的东西。比如应收账款账期的长短、坏账率等，尤其是其他应收应付，里面会潜藏许多垃圾的东西。现金流、与股东的关联交易也要重点关注。着重分析会有哪些财务地雷和进行合同条款设计进行风险规避与抵消。
人事尽调时要看个人资质证件、组织架构、合法用工、社保缴纳、人才结构、人工成本等方面，尤其重点关注企业文化。
随着全国化布局，公司业务规模越来越大，公司面临的竞争也越来越大，除了技术支持，公司着手对平台上企业提供管理支持。除了资金统管、为平台各企业提供核算服务外，老板要求财务部门拿出成本战略方案。
该行业提供的技术服务是国家强制要求的技术检测，潜在客户是必须进行此项技术检测的相关企业。公司在技术方面已经形成了体系与流程化，无论大小公司都可快速有效的完成检测。
通过对各地收入情况分析和各地负责人员电话沟通、业务人员访谈等方法，发现客户主要分为三大类：一类是实力一般的普通中小企业，以少花钱拿到检测过关为主的客户；一类是企业实力雄厚，不在乎费用，但对方经办人员需要的业务佣金高于行业规定的客户；最后一类是实力雄厚，但注意成本控制，对检测质量要求严格，希望通过检测来达到企业相关风险防范目的的企业。
针对三类客户，财务部门提出三种成本方案：第一类客户，实施成本领先策略，按标准化、流程化进行作业，在防范风险的前提下快速完成服务。第二类客户，实施差异领先策略，因此类客户一般都是当地知名有影响企业，可以起到广告效应，即便是付出高于行业规定的业务佣金，但收入也比普通企业高上许多，且这类客户的管理与生产一般都比较规范，检测时不需要付出太多人工成本，对这类企业，要指定有经验的人员负责，提供优质服务的同时满足相关人员的佣金要求。第三类客户，实施目标聚集策略，这类企业非常务实，希望通过检测能找出企业存在的潜在风险，对检测企业的行业地位和专业技能有非常高的要求。对这类企业，除了派遣技术能手外，额外提供精细服务和风险防范与技能培训，让客户觉得公司专业、细致。对三种成本策略，分别测算了成本率，以供下一步制定绩效方案时参考。
融资决策
接上例，对于资金问题，财务部门根据并购金额、各项目并购进度、各意向合作单位提供业务数据、各地市场规模、业务部门预测、应收账款回款速度、总部现金流情况等数据与因素分别测算出投资回收期、各期现金流和资金缺口。鉴于公司业内良好口碑和充裕的现金流，财务部门经常收到各大银行和风投合作意向，从资金成本和风险角度综合评估后，财务部门提出与某行合作，采取分批进行不同归还期限的融资方案。
现实中，中小民营企业可选择的融资渠道非常有限。无论企业上市、风投引进、股权融资、还是债权融资，从来都是锦上添花，当企业欣欣向荣时机会多多，当企业经营困难时都避之不及。可趋利就是资本的天然属性，如果哪天资本先生突然不嫌贫爱富了，我们反而会惴惴不安，因为资本的利用效率与效益下降则意味着社会与经济的停滞甚至倒退。放到经营当中亦是，市场先生同样喜欢攀龙附凤，企业营运良好时，可以取得更多的主动权、获得更优惠的资源与政策，当企业规模小经营困难时，市场先生决不会做慈善家，只会分配给你比那些业绩良好的企业更少的资源和更高的成本，因你的销量有限，和那些大客户相比，你的采购成本要高上不少，你的销售支持会少得可怜。
投资决策
兼并收购和开办新公司是战略层面的事，日常面临更多的是内部投资，比如固定资产购置、设备更新、新开店面等。进行决策时，可以采取净现值法、内含报酬率法、投资报酬率法、回收期法、经济寿命法等方法进行测算分析。
每年预算时，根据公司战略和经营需要制定明年的收支计划，各个部门根据需要规划第二年需采购的固定资产。对于预算外固定资产的购置，一定要测算分析，此项固定资产的购置是否确为经营必须，且对后续的行动计划有所帮助，或者比继续使用旧设备更划算。
接上例，北京分公司一台检测仪器已经使用7年，原值25万，10年使用期，按直线法计提折旧。业务部门进行预算外申请提前置换，说旧设备运营成本太高。旧设备运营成本电费、耗材及后续保养和维修成本第一年2万元，此后每年以20%的幅度增加。新设备购置价格为30万元，综合运营成本第一年只有1万元，每年以10%的幅度增加，财务部门经过测算，如果继续使用旧设备，等到报废再购置，3年运营成本就高达26.09万元，加上折旧费用3年使用下来达33.59万元，比新购置设备价格还要高3.59万元。而新设备10年总的运营成本才15.94万元，同意置换。同时向领导提建议对于其他分、子公司同批购置的仪器全部置换。
日常管理决策
为了与时俱进，公司2016年成立网络运营部，建立公司网站，通过网络拓宽销售渠道。网络运营部2018年的推广费用500万，至10月底还有300万没花掉，运营部门决定把它全部花掉。计划通过A渠道进行互联网投放，进行客户线上引流，原因是A渠道转换率最高。因互联网业务是新生事务，财务部门为进行成本分析，建议每家合作渠道投入等额推广费。财务对与公司线上合作的3家引流渠道ROI进行了测算。通过测算，B渠道带来的投资回报最高，财务建议与B渠道进行合作。
ROI回报测算
注：公司不单独提供培训服务，只在提供检测服务的同时才提供培训服务
财务进行决策的过程就是为企业创造价值的过程，同时也是得到其他部门认可的过程。各业务部门都有绩效考核，财务在帮各部门提升业绩、提高效率或降低成本费用的同时，各部门因为创造了更多价值，部门与个人也可以得到更多绩效，由此，各业务部门也都会支持与信赖财务部门。