本篇文字基本属于猜测，

如有雷同，只能说分久必合是自然规律，

如果不对，说明我态度是好的。

业财融合，简单说就是跳出财务看财务，然后回到财务管业务。

为什么会出现这个名词？

我猜过程可能是这样的。

这要从为什么出现企业说起，

企业的出现是为了解决一个人做不了的事情，以及解决一个人效率低的问题。

大家集合在一起，分工合作，每个人每个部门像流水线一样做自己最擅长的工作，一起完成企业目标。

这是基本的经济规律。

有分工是好事，但好事往往也有弊端。

虽然分工提高了工作的专业性，

但过度分工会带来合作的效率问题，而且是必定会带来这个问题。

随着企业的规模化，财务慢慢就会变成一个独立的部门。

既然成了部门，那么就需要建立独立的评价和考核机制。

这时候问题就来了，

评价和考核指标是管理者希望通过这些工具引导部门完成管理者想要的目标，但指标对这个部门来说却是自己工作的目标。

这两个角度的差异很容易造成目标的异化和弱化，

引起部门利益的独立化和职能管理的孤岛化。

部门之间的合作本身就是一个效率与专业化的矛盾点，

部门之间因为各自的利益考虑和目标不同步加重了这种矛盾。

拿财务举例，

财务部门本来的作用是用财务数据来引导业务管理的部门，

但很有可能因为考核指标的引导把这个部门的目标指向财金规范。

但财金规范只是财务工作的基础，目标应该是指导业务管理。

这时候就会出现一系列问题：

财务数据以月来汇总汇报，是否与业务变化的时间尺度合拍？如果不合拍，就会出现滞后；

通用的财金规范更多解决合规性问题，但企业不是为了合规而生存的，是为了效益实现而生存的。这就会引发财务管理和业务管理的矛盾，如果大家互不理解，就会互相掣肘。

每隔一段时间财务需要向管理者交三个表，但这些表里没办法包含具体的业务信息，管理者也就没有办法从财务数据对标到具体的业务管理工作，那么财务对业务的指导功能就弱化了。

如果再加上表外资产的问题，会更加重管理者的决策困难。

……

别的职能部门同样会出这样的问题，

甚至还会因为各自的利益考虑各建各的围墙，你不理我，我不理你。

从这个角度说，一些职能部门如果出现管理者认为的懒政怠惰问题、职能部门合作效率问题，

未必是部门负责人本身的全部责任，他的冤屈有一部门来自于职能化本身。

这就是科层制或者叫官僚制本身的弊端。

这也提醒管理者，换人不一定解决所有问题，这就是所谓机制改革本身的含义。

这些问题如果发生在规模比较小、业务比较单一的企业，还比较好解决，

只要管理者的手够长，脑袋好使，他可以负责把所有职能部门的信息汇总到一起来决策。

但如果企业规模较大，出现了多元业务，或者出现了多层管理的模式，

那么职能部门之间的信息传递和融合问题就会给管理者带来非常大的考验。

企业规模大了，就需要有部门或机制来帮助管理者将职能部门的职能进行融合，

原来各部门之间的线性接口（或者说叫单向接口）就需要变成复合接口（在互相交互理解的基础上形成互相支撑和推动的能力）。

这就形成了一开始说的，要跳出财务看财务，回到财务管业务，要业财融合。

我们举一反二

随着人工智能的发展，能够模型化的工作会逐渐被人工智能取代，比如财务信息的程序化处理。

因此业财融合是业务管理和技术发展双因素推动的必然结果，

以后财务人员可能需要了解更多合同和市场信息，思考如果通过财务管理引导业务管理的问题，

财务人员要转型了，综合型人才要吃香了。

业（务）人（力资源）同样需要融合，常规的招聘考核发工资工作会逐渐被信息化技术和人工智能所取代，人力资源需要从企业战略的角度进行人力资源战略服务，比如人才培养、员工知识技能发展、干部培养选拔等等，否则就会出现人力资源部门被高层取代的风险。

不管是业财融合，还是业人融合，或者其他的什么融合，最终的目标都是回到企业战略聚焦的主题上。

企业的分工是为了企业的效率，但效率还必须满足战略聚焦的要求，一切的行动都是为了企业发展效益，否则就会发生管理者不愿意看到的从分工到分散的结果。

所以说，天下大势，合久必分，分久必合，还是很有道理的。

没有永续的好，只有动态的更适合。

文种关于考核指标问题、官僚制问题以及信息传递失真问题，请扫下面搜索。