业财融合，在绝大多数企业，是应该做的，也将成为后续财务管理的发展趋势。

只是，什么是业财融合，怎么做业财才融合？这是一个很难摆清楚的事儿。有人认为是方法与功能上的融合，比如业务要为财务提供规范详实准确的基础数据，财务要为业务提供经营分析、决策支持、资源分配等功能支持；有人认为是系统上需要业财融合，从而将业务数据与财务数据衔接起来，便于为查账、分析或决策支持所用；有人认为是制度和流程上需要考虑业财融合，比如做业务的时候，必须规范化输入，确保业财一致；有人认为是财务组织架构和人员岗位设计，需要考虑业财融合，比如在业务部门提供财务bp，比如构建共享中心，比如构建绩效管理部门及岗位等等，为业务提供更好的财务支持，也使企业财务资源利益最大化。

个人认为，以上其实都是，业财融合，必然是从组织架构与人员岗位、制度与流程、系统与数据、方法与功能的融合，只有这样，财务才能真正反映业务，以服务的态度来过去并满足业务的需求，才能真正的从一个记账和管账的部门，成长为业务发展的推动部门和战略支持的智囊部门。

有人会对财务服务业务不屑一顾，因为他们认为财务是管理者——你可知道，是谁赋予了你的管理职能？谁支撑你能把管理职能进行下去？只有满足你的需求者的需求，解决他们的痛点，财务的职能存在才是有意义的，财务在企业的地位才不会仅仅靠因为是老板亲信的位置而维持。

即便作为企业财务的管理部门，财务部门也不应当用简单粗暴的方式进行管理，需要: 流程合理化、培训经常化、操作友好化，一方面更好的支持业务发展，另一方面更好的推进业务信息的丰富，为自身的业务推动及企业智囊职能奠定良好的基础，这其实也是业财融合的一部分。

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