财务共享中心如何能更好的衔接业务？企业业财如何能够更好融合？FSSC曾邀请过孩子王财务共享中心方红霞分享过独角兽企业孩子王业财融合的心得，分享过萨姆森设备CFO谭向阳关于业财融合的文章，也在线上、线下互动中邀请企业CFO、共享中心负责人分享其对于业财融合的观点与经验。

探讨业财融合这问题可大可小，业财不仅是专门组织一个部门、项目小组以支持业务就算业财融合了，而是整个团队往业务前移，以尽快捕捉到前端的信息，更敏感反应。

财务共享业财融合最佳典范是怎样的呢？曾为多家海外五百强国企业提供共享业务外包服务、现任友邦共享中心总监的郑萍分享了这样的心得：

业财融合的典范企业里，业务具有可测量性，无论业务职能是什么，加入共享后和传统部门、职能最大的差别是可测量、更透明、更合理，保持敏感的可测量性是业财融合型财务共享中心很重要的特点。

其次是风险可控。共享中心作为企业职能的转型，有一定可能的隐形风险，越是上级看到越只是表格与数字，操作存在一些灰色地方，上级单位难以捕捉，这里测量与风险可控就很重要，业财融合良好的共享中心能够捕捉到其中细小的风险可能，尽早控制。

第三是具有预见性。业财融合很好的财务共享中心，在做日常操作工作时，也能很好发挥价值增值，预见商业未来的发展，预先给到预测意见。

第四具有拓展性。共享中心的拓展性体现在当企业、集团有了新的业务、新的分子公司，同样能够纳入共享中心，不增加或者少量增加支持人员。这同样是共享中心预见性的体现，能更好打通后边业务发展，可以最大容量接受业务的需求。

当下业财融合的范围已进一步扩大，GBS（全球共享服务中心）不仅包括财务共享，还有采购、人力资源、品牌等。很多全球型企业已经全部打通了这些业务，打破了所谓前端业务、后端支持的划分，管理者在任何地方都能采用方便的方式（例如手机端）立即获得地方产品、服务的数据分析信息，包括各个成本细分、利润空间、产量、销量、各个时间段的业务数据对比，GBS的方式串联所有的业务数字与财务数据，可以给到管理者更好的决策支持，当共享中心信息敏感度提高、信息颗粒度提升，价值就能得到进一步的提升，也是业财融合的进一步体现。

做好业财融合，在系统上可从如下三方面着手：

一、 保证数据的完整收集与梳理，确保颗粒度足够细。

二、 关注业务梳理，对于不同系统而来的业务数据，对于彼此的业务规则、相互关系、衔接性进行梳理，设计数据模型，成为 “引擎”，能够实现各种规则之间转换（中台技术）。

三、 实现系统的集成，真正意义上把业务系统跟财务系统有效的打通，进行很好的联调。真正意义上的实现整个信息上的落地，才能极大的提高业务到财务转换的效率提升。

这里的规则如何设计、数据要求的程度、系统的设计、业务模式的确定等都是一个浩大的工程，业财融合不仅仅是一个步骤、一个环节、一个部门、一件事，而是长期、坚持、全业务、多环节，不要期待一蹴而就。

当下业财融合过程中，常见有缺乏符合企业、行业特点，系统、科学的方法与工具的情况。例如能够涵盖企业、集团全业务的，已成为标准产品的软件系统、工具几乎没有，基本已定制为主，在企业智能化的推行过程里需要企业逐步摸索、建设，会有因缺少前瞻性、不够科学性设计的可能。

另一方面缺少人才，普遍缺乏兼具数字化和行业、业务背景的复合型人才，不是单一专业的财务或者业务、IT人才，而是跨职能、融合信息化知识与技能、具有数字思维的人才。

大部分企业在业财融合的过程中都有自己的方法，也在不断尝试，来自首旅（酒店）集团财务会计总经理、如家酒店集团总会计师盛白总结了其经验：

1、 对于新业务，首先去学习和体会，才能了解如何更好配合，例如学习行业内的新方法；

2、 在实务操作中，全程参与业务推进过程，在参与业务设计同时发现潜在问题，控制财务风险；

3、 以效率为目标，在支持业务最快上线的推进过程里，同时思考后期如何用最少的成本、精力维持业务的正常运营，包括设计相应的规则、使用必要的工具等。

业财融合是企业的需要，也是财务转型的必然，是一种服务思维的改变，也是一种工作方式的调整，是面对当下经济环境下快速反应市场决策需要的基础，没有最好的参考，只有最适合企业的才是最佳的。

本文作者：财格网络 陈莲 欢迎投稿

作者介绍：陈莲 财格网络总经理

FSSC共享服务中心专家。曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践研究中心、行动成功教育集团旗下研发团队五项管理首席知识官、数字管理之父尤登弘研发助教，为其整理过数本管理会计类图书；曾从事人力资源管理近10年，高级人力资源管理师。自2012年起，一对一深入访谈了近300余位CFO、财务总监，专注于财务管理最佳实践、智能财务转型研究、并以此前沿内容延展于丰富的线上、线下活动，组织过数百场线上、线下活动，被戏称为“吃货版度娘”。

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