业财融合，狭义的理解就是业务部门和财务部门工作上更进一步的协调、配合，而广义的业财融合，其本质是企业的价值创造体系，也可以称之为企业的经营管理机制，是否实现了价值目标的有效分解和有机融合，并达成了同步运行的驱动机制，以及实现了上下同欲的成本动因导向，以最终实现企业的预期价值目标。

在工作实践中，企业的年度经营目标、各个部门的职能输出，以及各岗位的职责实践三个层面，需要实现价值目标的一致性，这点怎样来理解呢？

企业就是一艘万吨巨轮，年度经营目标就是这艘巨轮的目的地，而巨轮的价值目标就是经过一年的航行（打比方），到达预期的港口（没有遇上海盗并且也没有发生让海盗多开发票的前提下）。

万吨巨轮安全到达目的地港口，将货物卸载，获得运费，然后船上的全部人员都会有自己的回报。企业也是如此，企业完成了一个会计年度的经营工作，实现了预期业绩目标，那自然，企业里的每一位员工也都会获得自己应得的报酬。

这是企业经营认知的战略层面理解。

那价值目标又是什么呢？

这就是一个比较空洞的词汇了。

这样来理解吧，所谓企业的价值目标，就是企业存在的价值通过怎样的方式和结果来体现，就是企业的价值目标。创办、经营企业，其目的显而易见，就是要创造经济效益，而经济效益又通过什么来体现呢？那就是所有者权益，这个词有些拗口，最简单的表述就是企业一年到头，该还的还，该要的要，最后一打总，还剩多少，这就是价值的体现。

但价值的体现和价值目标是不必然相等的！

这就出现了经营亏损，达成目标和超出经营预期三种情况，这是经营分析的视角，这里不做展开。

接着聊一致性。

万吨巨轮的正常航行，肯定不是船长在开船之前自己买两个木桨，一个人在海里划，左边划一会儿，右边划一会儿，这样的话，这艘万吨巨轮就像挑山工一样，走之字形轨迹（划得动前提下，虽然慢，但可以躲避鱼雷），现代科技已经很发达，轮船有动力系统、导航系统、探测系统、通讯系统等等，是一个系统性的多专业协作的团队，来保障轮船的正确、安全航行。

而企业亦如是，任何工作都不可能是董事长或者总经理亲力亲为，去扫扫大厅的卫生，清理一下宿舍楼的厕所（估计有员工梦到过这场景），亦或者去开个吊车干会儿活，要不就库房里盘点存货......，这些是不现实的，也是不应该的，更是资源的极大浪费和效率的最大阻碍。

巨轮的航向是船长将命令传达给舵手来实现，同时，导航部门、探测部门等会即时将信息汇报至船长，协助船长作出正确的决策，从而向舵手下达最为正确的命令，这是一个价值的闭环。

企业，亦如是！

这种一致性是必须、必然和必要的，各个岗位和各个专业或者部门都深刻理解一致性的基础上，才能够输出最有价值的行为，而这种行为才具备战略同向性，才是这个岗位最具有价值的意义所在。

假如船长下命令给舵手，让他往东他往西，让他往南他往北，估计会被一船人扔到海里喂鲨鱼，因为这不仅仅是个人岗位价值的问题，更是关乎全体船员生命安危的重大原则问题，这种情况如果放到企业里，您思考一下，会如何？

那如何将价值的一致性体现出来呢？

这就需要站在公司的经营结构、管理模式、组织架构和部门设置、岗位配合的科学性、合理性，以及管理跨度的有效性考量来综合统筹，将价值目标有效分解、有机融合，构建真正具备价值的价值链体系。这些工作也绝非是简简单单的“布置和要求”而已，而是要把“要求”融入到部门职能、岗位职责、架构设置、人员配置等体系里，同时务必要明确价值目标一致性前提下的利益一致性，才能够构建底层的价值目标一致性的驱动机制，实现利益一致性，从而推动、落实价值目标一致性。

《孙子·谋攻》：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。”

企业经营融合管理 法业税财四位一体

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