南方电网：信息化、精益化为主思路

改革新形势下，在财务管理上，南方电网以信息化和精益化为主思路，通过会计的集中核算、预算集约管控、资本资金集中管理、风险在线监控以及一体化制度流程表单等，实现具有南方电网特点的管理会计顶层设计，创新企业经营模式。主要体现在六个方面：

第一，在定价体系和产权管理方面，管理会计职能更加深化、凸显。积极推进电力市场化的交易，配合政府做好了交易规则以及交易品种的设计，积极引入社会资本，探索混合所有改革。第二，推行精益管理。在集约化管理的基础上，抓住成本、资产、资金和内控关键要素，强化精益。第三，建立共享中心，对事务性工作进行专业化分工、规模化运作和标准化的处理，释放管理潜力。第四，打造集团一体化、横向业财融合，纵向分级管控的财务信息系统，助力实现财务精益管理。第五，充分应用信息技术、大数据等工具，挖掘数据的价值信息，实现事前、事中、事后的全流程管控，为企业经营决策提供辅助支持；建设财务运营管控系统，协同企业的运营业务，实现业财融合。第六，紧抓数据治理，构建精细、多维、高效、实用、共享的财务报告体系，确保整个报告和信息质量的高效、透明、准确。

国旅集团：财务共享与司库建设结合

国旅集团的财务转型始于财务共享，将以法人主体或者会计主体为基础的会计管理体系打破，变为扁平化、一体化的财务组织。通过财务共享中心的建设，实现业务表单化、数据化，促进企业内控关键流程的落地；实现业务与财务的融合，财务人员深入到业务中去支持业务；共享内容全面化，实现账表、资金、预算、结算、业财的一体化；信息系统集成化，成为集团的核心信息仓库；实现系统前端、后端和移动端的同步，为全员提供便捷功能。

在资金管理体系建设方面，国旅集团已经实现了资金结算中心的建设，正由两级管理向一级管理升级，即资金结算中心向财务公司转型升级。在组织模式上，也在逐渐由资金结算中心向司库建设推进。未来，希望通过一系列的财务转型，实现业务财务、共享财务、战略财务的人员分配的均衡，让财务为企业战略发展提供支持。

蒙牛集团：管理会计“四维”实践

蒙牛集团围绕四个方面：通过组织架构转型，强化业务支持职能；为利益相关者提供有价值的信息；完善风险管理体系；建立4C精准化成本管理体系，对管理会计进行实践，实现财务转型。

通过组织架构转型，强化业务支持职能。蒙牛在3年前制定了财务发展战略，即战略财务（专业）、运营财务（支持）、共享财务（高效），确定了“支持业务发展、服务公司战略”的组织定位。在此基础上，蒙牛财务共享中心于2015年11月正式上线，并于本月完成了整个集团公司会计核算（销售、采购、费用报销、总账报表、原奶资产管理等）和资金的共享，下属单位基本上实现了零现金，为管理会计奠定基石。

为利益相关者提供有价值的信息。蒙牛2015年与银行系统打通，运用“互联网＋”平台，自动把交易数据推送给银行，实现供应链上下游融资支持，解决客户和供应商的资金问题，为整个公司业务发展提供良好的基础。

完善风险管理体系。在财务主导下，建立“7553”管理体系，即七个风险领域（战略风险、市场风险、营运风险、财务风险、法律与合规风险、质量与食品安全、可持续发展风险），五项管理机制（组织职能、人员团队、规章制度、业务流程、信息技术），五项管理流程（风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险报告），三道防线（业务部门对风险确认和管理，总部管理和专业监督，内部审计、纪检）。

精细化成本管理。建立蒙牛WCO管理模式，由市场、研发、销售、PLS形成集团主业务价值链，TQM、PCM、资产管理、安全环保做运营支撑，IOP管理做整体支持保障，各层有机结合，实现成本卓越运营管理。

许留山：活用管理会计工具

许留山是连锁甜品品牌，因而品牌的建立和新店开展是非常重要的。在发展过程中，我们运用了一些管理会计的工具，一起和业务部门促进企业发展。

品牌打造的业务合作伙伴。对于品牌打造和菜单设计，运用BC矩阵来分析利润率和销售额，进行产品生命周期的追踪，打造明星产品。在新店扩张方面，关注正向ROI（投资回报率），因而在投资新店时会进行分析决定采用直营或加盟的模式进行扩张。同时，加强与业务人员的沟通，分析总结每家店铺的业务经营状况，并从经验中不断修正和调整。

帮助门店提升业绩。从新店的选址、租金、店面大小等方面为新店提供财务分析和评估报告；在精简工作流程和提升效率方面：运用数字化精简工作流程，优化店面布局以提高运营效率，为客户流量较大的店铺提供简单的菜单以降低工作量；提高中央厨房的效率：最大化利用中央厨房的种类，优化产品菜单，设备的投资，通过KPI降低人才的流失。此外，运用平衡计分卡和财务KPI工具从财务、业务流程、员工、客户等方面进行评估，驱动业务发展。