3月22日，在财能书院组织的线上会员版“财能下午茶”时间，浙江恒逸集团总裁、财能书院会员倪德锋博士表示：“作为一家集团型企业，要把业务、财务、金融三者融合提升到顶层设计，只有CEO主导的业务经营体系和CFO主导的财务管理体系实现融合，企业的业与财才真正融合。”此次“云茶聚”的议题是“业财融合究竟需要学什么”。倪德锋博士从哲学角度剖析了业财融合三个层级的模式、路径和目标。以下是其发言中部分内容的整理：
倪德锋/发言
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来源：财大咖（caidaka2019）
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倪德锋，博士，浙江恒逸集团有限公司总裁，财能书院会员
老子在《道德经》中说“道生一，一生二，二生三，三生万物”，是指“道”创生万物的过程，从少到多，从简单到复杂。道始于一，一而不生，故分而为阴阳，阴阳合和而万物生。我从中国哲学角度来理解，所谓业财融合就好比是阴阳合和，故用“三生说”来诠释业财融合的三个层级。
业财融合的“一生说”，即业财融合=业务（财务）。这里的业务是指企业最初级的供、产、销（局限于供应链环节）经营行为。财务的角色是“专业财务”，属于财务会计范畴，仅是对企业的业务活动事项进行确认、计量、记录和报告，财务的功能仅是一个信息系统，用记账的程序反映业务活动信息，聚焦供应链的商业运作行为。
业财融合的“二生说”，即业财融合=业务+财务。这里的业务不仅包括企业供产销的基本行为，还包括支持供应销基本行为的各项专业管理行为，主要包括人力、行政、财务、信息、法律等辅助行为。这些互不相同但又相互关联的经营管理活动，构成了一个企业的价值链。财务的角色是“业务财务”，属于管理会计范畴，通过成本控制，财务预算，预测与分析，管理与控制以及绩效评价，“捕捉”和呈报财务与非财务信息，参与业务决策与控制过程，改善企业经营管理，提高经济效益。财务聚焦价值链的商业运作行为。
业财融合的“三生说”，即业财融合=业务+财务+金融。这里的业务不仅包括供应链、价值链，还包括产业链。狭义的产业链是指从原材料到终端产品的生产链条，而广义的产业链在此基础上尽可能向上下游拓展延伸。产业链向上游延伸到基础产业环节和技术研发环节，向下游延伸到市场拓展环节。产业链整合是企业的高级行为，需要涉及战略财务和金融的融合。财务的角色是“战略财务”，属于计划与决策会计范畴，是一套战略规划、经营计划与绩效评价的支持系统，从产业、商业和组织三个层面介入企业模式设计。同时，财务打开天花板，进入公司金融领域，参与公司投融资决策、资本预算和资本结构设计、并购重组和市值管理等活动。财务和金融深度融合，聚焦产业链的商业运作行为。
业财融合从“一生说”到“三生说”，反映了业务的“三链”（供应链、价值链和产业链）和财务的“三财”（专业财务、业务财务和战略财务）的广度与深度融合。再往上演变，就到了业财融合的“生生说”，即业务、财务、金融和产业通过信息技术不断实现融合整合和迭代升级，从而推动企业持续发展。
CEO与CFO共舞，才是真正的业财融合
业财融合是一个“国产货”。
在西方市场经济里，业财本身就是拧成一股绳，业财已经内化为企业日常经营管理的制度行为，从作业成本到量本利分析再到平衡计分卡，西方各种管理会计工具背后都蕴含着业务与财务一体化的思想。
在中国计划经济时期，业与财是独立的两条线，财务更多是履行监督评价职能。财务是管家、监督员和裁判员。随着中国市场经济的改革和深入，财务的角色也在发生变化，与业务的关系从改革开放早期的“门口的野蛮人”，即财务与业务是对着干的角色；到21世纪前十年的“门口的陌生人”，即财务与业务是两条平行线，财务只认识发票，不了解业务；到近十年的“门口的熟悉人”，即财务主动融入业务，业财是一家人。
业务经营体系的指挥棒是为客户提供满意的产品和服务，这通常是由CEO来主导。CFO主导的财务管理体系是要匹配业务经营体系，即CFO从股东和债权人获得资金，交给CEO去转化为土地、厂房、设备，组织生产，为客户提供产品和服务，赚取资金，再交还给CFO管理，这就形成了业财一体化的运行模式。
业务和财务是企业价值创造的双轮。过去我们认为，业财融合只是财务从基础的会计核算提升到预算、控制和分析，业财融合非常“零散化”，没有形成公司管理层的共识，只是财务在信息化的推动下做了一些尝试。现在我们明白，业财融合要实现真正高级的形态，是企业最高层的CEO和CFO两个角色融合。只有CEO和CFO成为共舞伙伴，企业的业务经营体系和财务管理体系才能实现真正融合。
到了最高层级，业财融合自然从“一生说”升级为“生生说”，业务、财务、金融三个维度通过信息技术实现融合。业务层面聚焦“三链”，即供应链、价值链、产业链的商业运作；财务层面要从专业财务、业务财务，发展到战略财务；金融层面聚焦于投资、融资、并购、整合。作为一个集团型企业，要把业务、财务、金融三者融合提升到顶层设计，CEO带领的业务经营体系和CFO带领的财务管理体系实现融合，企业的业财自然就融合了。
图1 业财融合的三个维度
财务与业务相互依存，共同创造企业价值
业财融合有两个方向，一个是业务主动融入财务，一个是财务主动融入业务。
过去很多企业都在推崇一门课程，叫“非财务人员的财务知识培训”，希望通过培训让业务人员去学习财务知识，让搞生产、搞经营的专业人员，去了解财务的准则与制度，难度是比较大的。打个比方，业务融入财务，这就好比是“男追女，隔重山”。相反，财务融入业务，这就好比是“女追男，隔层纱”。
近几年，我们都提倡财务人员主动融入业务，从财务视角去了解和分析业务形态和组织模式，这个切入点会更加方便。在职能中，财务是最没有边界的，触角可以延伸到企业各个角落，而且财务是一个需要终身学习的岗位。财务不仅仅要学习一直在更新的准则制度，还要了解每张发票背后所发生的逻辑。
业财融合有两种模式：传统组织的嵌入制和新兴组织的项目制。前者是财务主动嵌入业务，这种方式在工业企业中比较多；后者是新经济组织，提倡敏捷团队，实行项目制，财务和业务共同组织一个团队，协作达成目标。嵌入制，是财务主动嵌入业务，却没有和业务形成共同的目标和责任，此时财务很难去评价一项业务是否应该融入，也不太清楚如何主动去融入。项目制双方有共同的目标和责任，形成了互相依存的团队，企业的价值创造活动就会取得更大的效果。华为一直倡导的业财融合，就是要求财务人员必须融入项目制，跟着项目跑工程、到工地，在一线做核算与分析。
由材变才，由才生财，由财升裁
业财融合需要什么能力？我们需要学习什么？基于以上的分析，提出业财融合能力进阶的PERMIT模型。
图2 业财融合能力进阶的PERMIT模型
从模型中可以看出，财务人员在专业系统中有一个逐步升级的过程：从学校毕业走向社会，到企业基层做财务，我们实际上就是一块“材料”，需要把知识转化为技能；工作3年～5年，成长为财务经理，从某种意义上讲，就是要从“材”变成“才”；光有才能，不能为企业创造价值，无法由“才”生“财”，只有经过摸爬滚打地实践，8年～10年可以做到财务总监（CFO）；10年～15年，若转型成功，可以成为总裁（CEO）。在升级过程中，知识、能力、素质都要相应提升。（详见《内外兼修，软硬皆备，财大咖热议CFO能力（上）》）
我一直说，财务管理一定要以价值创造为导向。这就要求财务人员融入业务当中，真正体现由专业财务向业务财务的转型。当你参与到公司的供应链、价值链、产业链，不断为企业创造价值，你将达到CFO的高度。当一个财务人员成长为CFO，仅仅拥有财务能力是远远不够的。根据业财融合的“生生说”，我们要实现业务、财务、金融三位一体的融合，为企业持续发展创造价值。
企业存在的目的就是“挣钱”，企业管理的目的就是提高效率，解决问题。在企业管理中，我们不认苦劳，只认功劳；不认能力，只认价值。CFO转型成CEO，就要与之适应，融入产业思维和战略思维。
CEO就是总裁，总裁有两个理解：其一，从字面上讲，他有权裁定公司发展中的重大问题；其二，到了总裁这个位置也要随时做好“裁掉自己”的准备。无为胜有为，只有自己“向死而生”，才能有勇气去担当，面对机会果断决策。
PERMIT模型是我个人学习实践的总结。我认为，在升级过程中，财务要拓宽视野。第一，要了解政策（Police），从会计、税务等专业性政策开始，逐步转向关注宏观的经济、金融、财税政策，包括所在产业的政策、法律、法规。在了解政策的过程中，逐渐拓宽以往比较狭窄的会计思维或财务思维。
第二，要了解经济（Economy）,了解宏观层面的国民经济、金融、财税、货币、信贷、利率、汇率等运行情况。如果不了解整个经济情况，就相当于身处茫茫大海却无法判断方向，也就无法实现角色的转变。
第三，要了解变革（Revolution）。在传统工业经济时代，经历40年的职业生涯可能都不需要怎么变革，因为环境变化不大。但在新兴互联网时代，可能两三年的时间，环境和生态就发生翻天覆地的变化，所以财务一定要具备“求变思维”。
第四，要了解市场（Market）。市场就是企业所处的产业，以及原料采购、产品供需关系、销售模式、定价策略等。只有具备这样的商业思维，才能和业务有效对接。
第五，要了解产业（Industry），包括产业集中度、产业链上下游关系、产业整合等。我们的替代品是什么？互补品又是什么？
第六，要了解技术（Technology）。在互联网时代，我们不仅要了解产业有关的生产技术，还要了解信息技术。只有不断提高会计、财务、金融、管理、战略等知识与技能的情况下，拓宽视角，主动去了解和学习政策、经济、市场、产业和技术的生态，才能真正将财务和业务深度融合。
· 互 / 动 / 话 / 题 ·
业财融合，你和你的企业到哪个阶段了