核心观点—企业信息化

• 财务管理两个抓手：流程和价值；
• 评价业务的唯一标准是价值，业务流和财务流之间需要桥梁，财务反映业务结果需要信息化；
• 寄期望于系统将业务财务各自责任切割开来，事实上会造成更大的成本和风险。

G-CFO分享 | 3740+字学习时间 | 11分钟*本篇为上篇，关于企业信息化转型，下篇关于“财务BP”能力生长模型，后续发布。

本次分享，我们邀请到了陈老师，他是天合财务第一位专职BP，目前担任金风科技集团财务总监。“胸有激雷而面如平湖，可拜上将军”，是陈平老师给我的第一感受。环境变化对企业财务的冲击与重压，促使财务团队义无反顾的转型与潜能激发。陈老师从亲身经验为我们分享了：业财融合背后，企业信息化转型，以及财务BP的能力生长模型，让财务人找到属于自己的增值密码。以下是陈老师的分享：

1财务——对手来自行业外

财务行业的发展大致经历了：

• 手工账1.0
• 电算化2.0
• 小ERP（部分软件或企业实施了小范围2.1、不完整的ERP，大多数凭证无法实现自动生成和自动账务处理）
• 大ERP3.0（凭证、账务完全自动化处理）
• 大智移云4.0——区块链（持怀疑态度）4.1……

短短的30年不到的时间，有的企业已经实现了财务基础管理的4.0时代，而我们绝大多数企业才刚刚跨过2.0，进入2.1时代。而财务人员，特别是传统行业的、相对偏远地区的财务人员的思维局限于当前相对稳定且缓慢的状态，对外界的环境变化、技术发展往往都是漠视的，持怀疑态度的。2017年上半年还是讨论中的财务机器人到了年底就成了部分企业的新系统的标配，众包技术以为会是噱头的时候，以云端为代表的众包服务已经被用来赚钱了……

我们大部分的财务人员或许都没有想到，未来让我们失业的，不是我们财务人员之间的竞争，而是来自于IT人员以及IT技术带来的业务模式的革命。

财务竞争永远在财务行业之外，而不在财务人员的内部。

2业财融合切入点：到一线去

我做财务快20年了，开始三四年的时候是做基础财务，从2008年一直到现在，无论是管业务财务、共享还是内控，核心的东西都是在业财融合方面。从2008年开始一直到2017年，我们大部分时间没有在财务办公室坐着办公，基本上都在和业务一起工作，甚至很长一段时间办公地点就是业务办公室。

在宇通工作的几年间，我每周去参加好几个分管业务部门的例会，仍然坚持每周至少花2个小时以上的时间到生产车间的生产线去，和一线工人或技术人员针对基础工作进行讨论。就如精益之父大野耐一讲过的方法一样，要想了解业务，你就必须去现场，你去现场观察一线业务、操作人员的具体工作步骤，对于财务BP的新人第一课就是了解业务、熟悉业务，比如生产财务BP，我们的基本要求都是在生产车间办公，财务办公室是没有他们的工位的。

熟悉业务的过程，就是去生产一线了解业务，然后向部门内部人员讲解业务的具体运行情况，从产品线到工序再到具体的生产设备最后到每个工人操作内容，我们要求生产财务BP人员对生产工艺的理解即使不能达到工程师的水平也要有技术员的标准。

第①个星期:【了解车间的运作】

观察和了解所负责车间的生产线，向团队成员分享产线布局，主要产品、成本、生产工艺、产品BOM，人员配备，倒班机制…第②个星期:【了解工序】观察和了解车间内某具体的工序，向团队分享该工序内有多少机器，使用什么物料，人员配备、生产工艺、质量标准如何？生产计划是什么？…第③个星期:【了解设备】具体工序里某台关键设备，向团队分享该设备的额定功率，设计产能，工时标准，实际的产能利用率，实际功率和功耗，工时利用率，设备关键零部件，关键部件的寿命使用周期，未来什么时间需要更换…第④个星期:【了解操作】具体到工序的某个工作岗位，向团队分享岗位技能要求，人员配备，动作要领，操作规范…只有深度的了解了一线的具体的操作，熟悉了业务的具体的业务行为和操作步骤，你才具有和业务一起讨论问题，用你的专业帮助业务决策、改善和流程优化的可能，业务不愿意和一个“白脖”外行进行讨论的，没有取巧的方法，学习和下一线是我们唯一和业务形成共同语言的切入点。

3业财融合桥梁：信息化

十几年总结，我觉得财务管理就是两个抓手。是流程，是价值。

所有的财务工作、信息化工作都是基于流程，基于业务逻辑。流程它不局限是我们常规说的审批流，而是说我们整个业务的过程，业务的流程，业务的循环，如LTC、PTP、IPD等等。

另外就是价值，我们作为财务人员，你评价业务一切行为的标准就是价值、是投入产出，核心体现我们的每一项工作、每一个行为在它们是否产生价值。

业财融合、业财一体的本质就是业务流、信息流、价值流（资金流）的三流合一，我们发现业务流和财务之间，它需要有桥梁——如何让业务的行为，高效、精准的反映到财务的结果上，财务的结果快速、有效的反馈给业务以便于改进业务的行为，那就需要我们的信息化。

其实信息化本身它是工具，它承载的就是业务的行为，而记录他的行为以及行为背后量化的结果，就是财务的信息化。

要做好财务的信息化，或者是要做信息化的工作，那你首先得懂业务流程、理顺业务流程、标准化流程，这个流程不仅仅是大的业务循环层面的，更加需要通过结构化分解，细化到流程的细节，甚至是操作层面、动作层面，如果流程分解不能到操作层面、动作层面，我们很多的管理优化、精益改善就无从谈起，企业信息化的效果一定不会太理想。

信息化系统通过基础的数据管理，基础的流程逻辑对业务的行为、过程进行翻译，它最终转化为财务的数据，或者是说量化的数据结果，它是是贯穿业务流、信息流和价值流的基本路径和桥梁。

我们很多企业信息化过程中往往重视了各部门对系统的功能性诉求，而忽略基于流程化组织的流程端到端地贯穿和底层业务行为的标准化、系统实施对日常管理变革的要求，企业信息化上线之后，带了更多的管理问题，业务和财务的脱节更加严重了，甚至很多系统不得不弃用或继续使用线上线下两套数据。

我经历过5套Oracle或SAP ERP及各类系统的上线、优化和公司数据治理工作，甚至自己作为项目经理主导多次的ERP、财务共享、财务信息化系统实施经历。

据不完全统计，我国目前已有近百万家企业实施ERP系统，而按预期成功实施实现系统集成的只占10%左右，为什么？

我自己总结主要有两个方面的问题。

一个方面我们很多企业流程标准化程度不足，认为我们自己企业的流程就是最好的，我们过去这么做就已经取得了成功，所以ERP系统内的流程怎么设计都得听我的，而忽略了ERP系统内建的、半个世纪优秀经验的积累和总结，过度的客制化开发，甚至出现实施商无原则适应客户现有的工作模式而更改系统逻辑的情况，也就是看起来用了系统但是工作模式本质仍未做任何改变，最后不过是借了ERP的壳，实际工作流程还是原来的那一套，反而因为逻辑似是而非导致系统无法有效运行，我形容为“计算器里装算盘”。

另一个方面，不愿意接受管理的改变。

分享一个真实案例。

2012年，我支持子公司ERP上线并负责审核评审项目进度和项目变更管理，有一周的时间我因为部门事情太多就没有去项目现场出差，我去的了之后顾问拿了一堆的项目变更单让我审核确认。

我看到一个根据生产车间要求将车间线边仓调整为虚拟库位的系统变更要求，顾问告诉我他们已经按照车间要求把虚拟库设计完成了，请我确认并签字确认。

我就找生产车间、仓库部门负责人问为什么要这么设计，生产车间的负责人说：研发部门开立研发工单之后，不去仓库领料而是直接使用生产部门工单领到线边仓的物料，导致生产工单良品率非常低，而研发工单没有投料只有产出，甚至导致研发费用为负了……

为了限制这种情况，车间就将线边仓调整为虚拟库，后期线边仓物料不再通过工单领料而是通过MRP（(Material Requirement Planning）计划调拨，生产线实际用多少就开多少领料单……

我问仓库，你能够理解从工单预留发料调整成调拨之后你们的责任变化么？以后线边仓归仓库管理了，属于仓库的库位了，丢失、损毁都由仓库自己负责了，另外MRP的逻辑也要改了。

仓库部门负责人听完就炸了，因为这样设计之后为了保证他们库存准确性，他们需要在几十条产线的线边仓设置单独的库存管理人员，这个是不可能接受的。

从这个事件我们能够发现，本质上是一个生产领料管理不规范的问题，而我们寄期望于系统将我们各自责任切割开来，事实上会造成更大的成本和风险。

我们仅仅是规范研发部门必须严格执行生产领料程序即可，而非用更多的不规则的设计去妥协，各个部门的流程需要贯穿和协同，生产车间的仓位设计变化没有与仓库沟通，而顾问没有发挥应有的标准管理的咨询服务价值，导致一件简单事情复杂化的处理。

同样，一旦我们的系统按照这样设计了，那么未来系统里面的数据质量以及管理效率一定不能达到我们的预期目标的，因为数据质量来自于业务流程质量及岗位的工作质量。

随着管理精细度提升、大数据分析的要求，财务和业务的贯穿和一体化，必须通过流程端到端的贯穿，并且以价值导向对流程中各项动作和业务行为进行效能（效率*效果）评估，实现过程管理的效率提升，而承载价值管理和流程的工具就是信息化手段，我们作为财务人员，我们需要知道业务需要什么、财务需要什么、信息化能够帮助我们实现什么。

掌握业财融合能力的人，或者说财务BP（有时候也称为运营财务、价值链财务、功能财务等等），该具备何种能力，发展轨迹如何？我们将在下篇分享中详细说明。

下篇内容框架：

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