最近每天都在无脑的上下班，昏昏无所事事，再这样下去感觉要脑残了。突然想发散下脑神经，同时也为了激发、呼唤内心的梦想，就先浅谈下近些年比较火的业财融合。请各位路神可以指正和补充。

一、业财融合的必要性

最近在听宁向东的管理学课，里面有讲到现代的专业化分工最早起源于泰勒的管理思想，从每个部门到每个岗位，都在各自划分的分工领域内深入耕耘，这种专业化管理思想确实是大大提升了工作效率，但同时伴随着一个问题，每个打工人，乃至每个部门变成了组织运转的零部件，缺少了全局观念，要知道任何机制的运转都是紧密相连，不可能完全独立运行的，所以会有融合这个概念。现实情况是，财务面对一堆数据、流程，业务面对一堆订单，数据+订单+流程才会真正给企业带来价值。

二、浅谈如何实现业财融合

本人工作经历较为简单，就浅谈下在工作实务中如何做到业财融合。

1.经营分析

对财务报表、财务科目的分析，说白了就是挖掘出背后的业务动因。先通过同比、环比、结构等各角度拉出每个科目的数据变动，比如收入指标，影响收入的无非是业务量或单价，靠技术手段分解出业务量和单价的变动分别对收入变动的影响，可能是正向影响，也可能是负向影响，至于为什么会有这种影响，那得需要进一步跟业务部沟通，是有投入市场新产品销量火爆还是萎靡？是跟客户谈判价格上涨还是降低？是拓展了大客户拉了个大订单还是丢失了大客户？确定影响因素后如果是不利情况，进一步跟业务一起探讨如何弥补。其实这种路径属于事后分析发现，财务带动业务，最好的途径是业务在最开始遇到不利情况时，积极与财务沟通，及时发现问题共同解决问题，才能真正做到业财融合。还有其他指标比如变动固定成本、销管研费用、长账龄应收等等各项指标都是在业财融合情况下才能分析的更加到位，有实质价值，不然只是赤裸裸的毫无意义的一堆数字。

2.预算管理

所有预算的起点都是业务及市场，对市场的预判方向对预算影响还是很大的。预计今年能拿下多少客户、项目、订单，定价谈判会是什么情况，市场占有率能达到多少，直接影响预算利润表中的收入、成本、毛利率，以及在做预判时基于的各种假设都是经营预算的关键因素，预算财务要能及时与业务市场沟通，了解业务的预判逻辑及假设，才能做好预算编制工作。预算编制完成后，就要通过滚动预测来验证预算编制的准确性及与实际运营的偏差的合理性，但凡实际市场或者业务经营出现较大变动，与预算偏离较大时，就要考虑是否调整预算，以符合实际业务发展情况。

3.会计核算

项目核算应该是最能体现业财融合的，收入确认等核算规则是基于业务合同判断的，所以首先在项目合同签订的时候，财务要参与其中，除了审核把关付款等财务相关条款外，也要判断风险转移时点也就是收入确认时点或时段，规范合同条款的同时规范收入确认规则；业务可能会简单认为，开了发票就是要入账收入，收到发票就是要入账成本，这个业务想法完全是错误的，所以业财在对账的时候经常会有冲突，财务可能在服务订单完成对方签收后就满足了收入确认条件，入账了收入，但还未开发票，业务不认为形成了收入，解决这种认知上的差异就需要财务把专业知识灌输给业务，加强融合。

4.资金管理

企业的每笔资金流贯穿到业务的每笔订单结算，除了以上说的合同结算条款要经财务审核，降低资金风险外，还有对于应收账款及存货“两金”的管控，如何加快两金周转，及时收回投标保证金，减少存货压货成本，提升资金效率。具体到业财融合，财务需要制定应收账款相关制度及流程，规定业务部应配合建立客户信用档案，及时催收等方案，跟业务采购部沟通确定最优采购量，降低资金占用成本。简单来说，就是每笔资金流源于业务每笔订单，羊毛出在羊身上，最终需要业务来补救，财务主要把控资金风险，制定政策以加强管理。

三、利用信息化手段加强业财融合

要达到理想的业财融合，最优的手段是通过建立ERP。将业务中的每笔订单，从客户订单发起、存货入库出库、运输、订单完成签收等一系列节点通过规范的流程嵌入到系统中去，根据合同规则，在系统中设置在哪个节点确认收入，在哪个节点确定成本，通过在系统中固化从而形成业务数据库，再智能转化财务数据，自动形成收入成本，就会大大减少业财差异。