上ERP，搞信息化项目，最终目标应该就是"财务业务一体化"了，而这一目标实现的核心技术却是预算，软件只能起到辅助执行的强制效应。我们可以看看下面表格，就是一张简易化的财务业务集成反应。

由上可看出，若要真正实现财务业务一体化，能预算盈亏，制定正期望值的计划目标和资金流是关键，因为这是决策基础，貌似这个归纳为所谓的BI了，即使做到这点，组织管理者的观念更为关键，那就是执行计划。这里也反应出计划的职能重在规划，是应该作为企业运作的"操盘手"，而不是简单的催货、跟单、记录数据等低价值作业。

此例子仅仅是简化建模，展现了销售、生产、资金的关联，没提采购，是因为采购属生产触发的关联需求(mrp)，是花钱的业务，已经在资金计划中隐含。其中具体的销售预测和生产预测逻辑就不在这里赘叙了，但是从两者关系可以挖掘出一些问题，除了产能平衡外，还可以扩展出业务重组，比如产、销、研集中管控的集团化管理，当追加研发、售后职能时，就有必要视行业特性从计划职能层面来重新架构，其中涉及以下难点：业务数据结构的区分设计、物控与库存风险的跷跷板效应、零散需求与规划标准的关系平衡、交付模式与生产重组，这也是很多企业搞ERP项目未能取得预期"一体化"成效的根本原因，相关的解题思路在之前的文章里都有粗略提过，不细讲了。

这里需要再次说明下"离散制造"，简单理解就是"三年不开张，开张吃三年"的行业，而不是根据物料状态和制造过程来区分，所以大部分制造企业应该都属于"连续制造"。

◆可能涉及更高层次的集团组织架构重组，比如事业部制、职能功能制等，但是一般情况下，都应该已经形成相应的集团架构，影响业务运作的多集中于计划层面。