摘要：人类社会的发展，衍生了社会分工的多样化，而社会分工基于组织设计的需要，不断演变。直到几百年前，东印度公司的出现，令会计准则及财务管理的标准化成为资本市场的迫切需要。但随着行业创新、组织裂变和信息化的快速发展，传统的财务管理开始落后于企业以及行业发展的需要。例如更快的沟通反馈、更敏捷的创新和开拓、更加贴近业务本身的表达。基于此，本文将从分析业财融合的意义及其实现的现实应用效果入手，同时辩证的讨论当下业财融合的现实问题及相关策略研究。

关键词：业财融合、竞争力、财务运营、制度创新

引言：

21世纪，中国经济蓬勃发展，在这种前所未有的体量面前，中国仅用了30年的时间便走过了世界经济发展的100年。同时原有的市场模式、经济模型、技术创新都显得有些力不从心，基于创新经济的需要，各个行业以及职业属性开始变得交叉和多样性。人们不能在单纯的固守在自己的范围内坐井观天。并且每一个快速成长的企业都是基于行业壁垒的破壁以及职业壁垒的贯穿得以在创新中超越同业，从而建立自己的领先地位。而作为企业管理重心之一的财务管理，如何在当下高效的市场及技术环境下，更为有效的推动行业发展变得尤为重要。

一、 企业管理和财务管理的关系

公司是企业存在的一种形式，而公司存在的根本则在于其产品和服务之于市场的有效性，即被需要。而企业管理的本质则是如何提升这种需要的迫切性和其定价本身，同时能够高质量的提供给客户满足需求。并在此基础上可持续的衍生复购并开发新的需求，同时满足客户及市场需要。

而财务管理则正是基于公司组织本身的存在，基于公司治理需要而衍生的一门学科。即没有公司或者说当失去一个相对独立组织本身的时候，财务管理自身是没有价值的。这也就从相关性的角度告诉我们，财务管理和公司、以及公司内部的其他组织是紧密联系且密不可分的。

但同时财务管理本身和企业管理的差异也是十分明显的。首先财务管理是企业管理的一个重要的分支；其次财务管理更加注重公司的合规化，因为合规才能长远；再次财务管理从本质上更为关注如何实现企业价值的最大化。

综上企业管理的目标不是基于简单的获取利益，而是基于持续的价值贡献，在此基础上持续的创造价值。而财务管理则从市场普遍认同的价值计量角度，有效的解决了这个问题。但随着市场经济的快速发展，原有的产品研发、市场开拓、生产交付与财务部门的协同效能越来越不能满足市场效率的需求，而原有的作业模型也很难满足企业市场竞争的需要。如何更有效的提高企业组织效能，从而有效提高自身的市场竞争力，业财融合、业财一体化等概念及协同逻辑的重要性日益凸显。

二、 业财融合的意义

业财融合，顾名思义基于企业发展需要，将企业业务环节的部分职能和企业财务管理的部分基础功能进行融合，从而提升企业运营效率和企业价值。因此业财融合的意义主要体现在如下三个方面;

(一) 提升员工工作积极性，目标感更强。业财融合，在组织和职能变更的同时，让参与者有更强的目标感，且目标更为接近企业目标。同时员工职业发展及能力提升方向更为清晰，有利于员工自主规划职业生涯和自身进修的方向。员工不仅仅是企业的螺丝钉，更是企业价值的贡献者，积极性的提升有利于公司发展；

(二) 释放管理者的无效工作时间，从而提高公司价值。管理者是公司的中坚力量，左右着公司业务的发展方向。业财融合在信息化的推动下，管理者基于基础事务性工作的时间会减少，从而有更多的时间投入到公司的战略发展、内部控制等规划性工作中去。对企业价值的提升是有益的；

(三) 企业外部竞争力的提升。企业在不同发展阶段，其核心竞争力的含义是不同的。例如在初创型或者新兴市场，企业的核心竞争力在于其产品研发效率和运营能力。但随着企业的发展和行业成熟度的增加，企业如何在激烈的市场竞争中存活并有效发展下去，其核心竞争力的描述不仅仅局限于研发效率、创新能力等，因为这些效率的提升基础发生了重大变化。例如组织变的庞大，协同变得难度增大。而业财融合可以有效的解决组织协同和变革，从而释放更多的产能和边际贡献，同步推动了研发效率、创新能力的提升。

三、 业财融合在企业财务管理中有效应用

财务管理是随着企业的日益发展壮大，对管理的诉求逐步发展起来的。并且随着企业价值最大化目标的一致认同日益得到认可，财务管理逐步衍变成企业管理的核心。业财融合对于财务管理能力的提升，主要体现在如下几个方面：

(一) 以财务管理为基础的投资决策能力提升。财务管理的决策模型依赖于数据。 在企业的信息化以及业财融合概念的提出之前，数据的获取以及传递更多依赖于组织之间确定性职能和标准数据的传递。财务管理部门对于原数据的获取是有限度的，即财务管理部门获取的数据大部分来源于被加工后的二次、甚至三次数据。过程中导致的信息准确性损耗以及时间性损耗，不能被忽视。尤其是在产品市场的开拓期和高竞争周期中，这种损耗往往直接影响了数据有效性，从而导致企业错失机会或者误判。而业财融合打通了组织，通过信息化的推动打通了数据孤岛。从而财务管理基于投资决策的判断，会更为重要。

(二) 财务管理运营能力的提升。以财务管理为基础的财务运营能力，是企业财务管理能力的重要组成部分。更重要的体现在其非财务指标的推动管理上，例如作业成本法的推动。作业成本法是财务管理运营能力环节中，成本管理的重要组成模块。在企业组织各自发展阶段，前置的业务、产品组织等。因为专业知识的缺乏和作业成本法的繁杂度，令其缺乏对相关科学管理方法的认知能力和推动意愿。从而财务管理部门非常容易陷入孤立无援的境地。而业财融合通过科学的数据管理体系，另数据的计算和收集变得相对容易，同时科学的数据管理可以将结果反馈给到相关部门，从而提高各部门对公司治理和管理的参与意愿。在此基础上，各模块的价值输出增值成为必然。

(三) 财务风险管控能力的提升。财务管理的三驾马车，事前管理、事中控制和事后反馈。但事后反馈的效率取决于数据和风险指标的时效性。业财融合在基于信息化推动的基础上，另所有数据的计算变得简单。而基于指标管理的财务风险管控，可以在事前、事中以及事后的三个阶段，对企业关键业务行为做到三控合一。同时反馈推动在组织架构的设计中进行合理化设计及优化，从而更为有效的反馈到企业财务风险管控能力的提升上来。

(四) 业财融合有效提升公司绩效评价体系。在推进业财一体化的高度结合、加快企业财务管理转型的过程中，企业构建的业财一体化体系应使财务人员能够参与企业各业务部门的工作，充分了解和熟悉企业的业务流程了解业务部门工作的具体运行机制，加强与一线员工的沟通和交流，获取更为真实有效的反馈数据，从而发现绩效考核体系中的不合理之处，提出有效的优化建议，调整企业绩效考核。同时，可以对业务流程进行分类、流程再造，将绩效评估嵌入业务流程，将财务管理纳入人力资源、原材料供应、销售管理等系统，确保绩效评估数据的真实性[1]。

四、 业财融合落地的现实问题

企业的组织形式具有多样性，同时企业、行业到单独个体时，也会各有千秋。但尽管有万千差异，在企业业财融合过程中面对的现实问题，大致可以归纳如下几类：

(一) 对业财融合后业财一体化的合理化认知及战略认同。之所以认知需要合理化，是因为业财融合本身不仅仅是融合，还有相互独立。同时业财融合并不能解决企业所想要优化的所有事项。例如一个基本共识，业财融合可以通过组织、流程及信息化的推动，有效提升企业效率和投入产出比。但这不等同于费用下降和成本下降，或者某项业务的市场占比提升。甚至在特定的过程中，会产生一定的负效果。而只有在正确理解业财融合的目标以后，才能有正确的推动和管控逻辑，从而最大化业财融合的优势。因此业财融合的有效推动，需要解决战略认同；

(二) 组织支撑能力不足。业财融合必然导致组织架构的重组，原有组织的支撑能力在面对新的业财管控模型时会显得力不从心。尤其是在业财融合的初始阶段，工作量增加、目标不理解等。因此原有组织模型对业财融合的有效支持，需要从打破原有组织架构开始；

(三) 复合型人才不足。正如认知差异是一样的，业财融合的根本在于业财架构的设计合理性，而成功则同样取决于推动业财融合过程中是否可以做正确的事情。上述两者均取决于复合型人才的完备程度。企业信息化经过近30年的发展，积累了大量的ERP等基于企业信息化管理的人才。但业财融合需要的不仅仅是具备信息化实施和研发能力的人才。信息化服务于企业，而业财融合对人才复合程度的需求更高。首先应该具备一定的战略视角，其次对财务决策、运营以及风险有很强的知识储备，第三对市场、运营以及项目管理方面具备较强的知识储备。而信息化则是在上述三项能力储备基础上的锦上添花；

(四) 基于业财融合的财务管理相关制度、流程以及控制体系的储备。业财融合的发展，是基于企业管理的需要，是基于财务管理发展的必然过程。而当下，业财融合的提出和发展尚处在初期阶段。从市场角度看，业财融合本身基于财务管理视角和业务视角的制度、流程是不完备的，而且尚处在发展初期的试运行阶段。需要持续不断的后期投入以及行业同辈的摸索和研究，因此业财融合的发展，基于当下从财务管理视角看，需要大量的基于融合的制度、流程以及控制逻辑的研发，以便于后续融合建设和更有效的服务于企业管理。

五、 推进企业业财融合和财务管理转型的策略

转型，作为跳出舒适区的选项，注定是困难重重的。而业财融合的转型，自然不会例外。因此，转型成功是每一个事件选项的最优预期。而成功需要一个可预期的目标，而不是梦想，同时需要一个可预期的规划、有效的过程管控及结果验收。而做到这些，策略上需要注意如下几点：

(一) 企业为什么要进行业财一体化的融合？即需要有一个确定性或者多个确定性的目标。以便于可以从公司战略视角确定业财融合真的是必要的而且是必需的。通过战略认同以及多个确定性目标的梳理，从公司董事会、管理层达成战略认同。然后层层分解至经理、主管等执行团队，各层级基于各自视角制定对应的OKR关键任务和对应的执行方案。每一个方案的完备应该是具备执行基础，并且具备测试和校验方案的。因此企业实施业财融合方案之前的第一个问题，是解决企业基于业财融合的战略认同；

(二) 企业信息化能力的储备程度。信息化、大数据、人工智能等技术的崛起，为业财融合提供的基础条件。而企业自身信息化的发展程度，也决定了实施业财融合的时间路线图。例如一个业务简单的代销企业，自身业务数量有限，事实上就没有必要实施业财融合。如果业务数量比较大，同时销售品类也比较复杂，但当下尚没有较好的信息化基础，事实上业财融合的必要性是存在的。但因为信息化基础太差，储备能力和能力需求之间鸿沟较大。则比较建议的方案是先优先构建业务管理系统，在此基础上规划业财融合，同时储备对应的能力。毕竟对的时点，找对人做对事才能实现企业价值的增值。否则过程管理的不当，会另项目本身可预期变差。

(三) 组织变革、制度先行、流程优化设计。首先必须明确，业财融合不仅仅是把两拨人或者两件事情，放到一个篮子里面这么简单。其本质是基于融合对效率的提升、投产比的优化、风险的管控。例如原有组织中，各部门均存在各类BP性质的业务，而这些业务本身随着企业的发展，对应的BP团队会随业务线性增加。有一天我们去回顾，突然发现BP人员数量庞大。如果是各团队各自开发自身的信息化系统，虽然效率上会提升，但是信息孤岛和数据间的交互不足。最终所需求的数据到了财务，依然要进行线下复核审查。即使我们解决了系统对接，但不能解决的是基于原有信息孤岛和线下的搬迁工作，最终并不能提高企业的效能。而且投产比去看，很明显因为点对点的工作太多，最终会形成操作复杂的局面。即使我们投入机器人进入，在底层架构不尽如人意的情形下，优化空间有限。但如果我们基于除了不兼容业务外，将BP团队融合，形成共享服务中心，同时将共享服务中心按照功能和难易程度分层管理。那组织本身将会趋向于扁平化，同时组织功能更加基于作业需要，信息化构建也才能真正基于业财融合的视角去进行变革。因此，业财融合项目的开展，应该同时推动组织变革、制度建设和流程优化设计工作的进行；

(四) 人才梯队建设。所谓兵马未动粮草先行，业财融合项目是一项企业内部的管理变革项目，也是企业竞争力提升项目。因此，做好其必要的人才储备是项目成功的关键。当前市场竞争激烈，但归根结底无论是业务模式还是技术优势，都是建立在人才优势基础之上的。因此业财融合的本质也是人才聚合项目，人才聚合、项目成功、企业竞争力加强。这也是企业实施业财融合项目的动力之源。

六、 结语

当前，大数据、人工智能领域发展迅速，已经从根本上解决了推动业财融合的技术性人才缺口问题。同时、市场竞争日益加剧，尤其是当前国内外政治经济形式下。中国企业面临的国际竞争压力日益加大。而业财融合的有效实施，可以充分减低企业内部的非经济性损耗，从而释放企业潜力，提高企业效能。从根本上提高我们的市场竞争能力。虽然具体实施过程会面临诸多问题，但以当下的市场以及人才储备看，我们是有能力寻找到关键点，并一一突破，从而改变现状，提升我们的市场竞争力和行业地位。因此抓住机遇，实施业财融合，是当下企业管理者、财务管理人以及信息化工程师们的历史使命。

参考文献：

[1]苏静 《业财一体化背景下企业财务管理转型探究》[J].商讯 （2022）17-0057-04