最近知乎时间线上经常刷到与SAP/ERP有关的话题，回想起来从业这些年，做一回标题党，借着这个话题做个思考总结

笔者刚毕业工作的时候，是在一家企业财务团队内搞财务信息化的工作。老东家这个财务信息化工作，主要干的啥呢？比如，某家子公司要实施或者推广SAP了，我们要代表总部对其蓝图中的财务部分发表意见；某些单位财务提出了XXX方面的需求，我们需要评估集团统建系统还是在现有的某系统上开发，还是拒绝其需求；一个集团统建的财务系统项目，我们要派出财务的项目经理等等。

简言之，就是归口管理总部及各分子公司大约300人的财务团队的信息化工作，我们统管了，下属单位财务没有权力自己搞。因为我们是在总部财务部，考核的时候，下属单位对我们评价的同时，我们也对下属单位财务考核评价。不像很多企业IT部门的内部顾问，就纯粹的内部乙方。

老东家很多年前就已经实施了SAP，据说当年实施的时候，SAP公司是作为中国大陆的在此行业的标杆项目实施的。每年SAP公司也会拜访我们，了解有什么新的管理理念或者需求。

因此，我们既是甲方的财务信息化决策者，也是内部顾问，不管是SAP还是其他的系统，只要跟财务有关打交道是不可避免的。

这个工作的特点和乙方有点像，与项目关系挺大。有项目的时候会很忙，没项目的时候很闲。有一段时间公司没有啥项目，自己当时也是啥也不懂，于是领导把总公司的总账塞给了我，也就是说自己也还兼了总公司的总账会计，作为最终用户切实的操作过一段时间的SAP。

再后来兜兜转转，终于跑去了乙方做顾问。当然也不是实施ERP，而是与ERP有关的，比如财务共享、资金管理等等。在这个过程中，终于见识了传说中的什么用友、金蝶、EBS等其他的ERP。

回想这些年，最终用户、内部顾问、规划选型、乙方顾问都做过，甚至中途一度还干过管理咨询和产品经理。

回到正题

1. SAP强大在哪里？

记得刚转乙方时，市面上恰好有个很时髦的词——“业财融合”（当然现在也挺时髦）。打单的时候，友商在吹，咱们的售前顾问也在吹。一开始完全理解不了，为什么要“业财融合”，难不成业务和财务还能自己玩自己的？

做项目以后才发现，好多企业的ERP还真的是财务和业务自己玩自己的。

当时做的第一个项目涉及到了资产采购，一开始客户反复提到，资产的财务账和业务账要确保统一。就资产管理，还要分一套业务的“账”和一套财务的“账”？后来了解到，在其ERP中还真是有所谓的资产账和财务账。

在老东家，资产管理的制度就很明确的区分：资产管理部门、资产使用部门、财务部门。在SAP中，资产号（也就是资产卡片）是由“资产管理部门”而非财务部门创建的，资产号上因为要记录折旧年限和残值率，这是财务管的，因此“资产管理部门”在创建资产号的时候是会发起流程让财务确认。资产标签打印、使用部门发生变化，都是资产管理部门自己在SAP中处理。而资产价值的确认、资产折旧、资产处置等事务处理，又是由财务处理的。资产的价值确认财务key凭证的时候就自动将资产原值过到了资产模块中。也就是说在同一个模块中实现了业务部门管物、财务管钱，没有什么财务账和业务账。

又如，其他ERP搞了一堆复杂的AR\AP模块，SAP是在FI中用清账来满足往来核销，清账行为跟其他子模块没有直接关系。

刚工作时，对老东家的SAP这也不满意那也不满意，比如其他应收其他应付中一堆陈年旧账没有清账、新SAP替换老SAP也没个时间计划。但当时负责合并的同事说，有司虽然有这的那的问题，与钱相关的数字都是从财务口出报告，而财务从SAP中拉出来的数据基本是可以直接用的。后来发现，这在当时看起来最基本的要求，在好多其他客户却是他们所追求的。

随着接触的客户增多，愈发觉得SAP的设计理念中对业务的理解是领先于EBS、金蝶、用友等其他ERP的。

我们在实施系统的时候，一般有2种倾向，一种是基于当前的系统功能去套客户的业务，另一种是根据客户的业务来规划系统怎么实现。

SAP的设计理念体现出，“我认为的业务应该是怎样的，因此系统功能应该是这样的”。否则难以解释一个产品经理怎么能够拍脑袋设计出像“记账码”“统驭科目”这一套反常识的功能出来。

为什么会是这样呢？

国产ERP大多都是从“会计电算化”时的会计核算软件发展而来的，现在“会计电算化”仍然是作为某些高校的一门课程存在。这些软件设计之初就是只给财务用的，并没有考虑各个部门之间的协同，发展到后面更准确的说是“会计电算化plus”，Enterprise Resource Planning是什么鬼。而西方国家在以SAP为ERP代表之前，还有个MRP阶段，从MRP到ERP是有个自然演进的过程，并不是直接生生捏合在了一起。

不可否认，当年财政部提出“会计电算化”，在各家企业和软件厂商各自野蛮发展之时提供了参考标准，在当时国内是具备先进性。但时也异也。

当然，所谓三分产品、七分实施。一个项目的实施好比定做衣服。小企业就是给单个人定做，大企业就是给一个大家庭定做。软件产品是布料，顾问是裁缝。布料决定做出来的效果的上限，裁缝决定做的效果的下限。这又是另一个深刻的话题了，姑且不表。

2. 打败SAP的很可能不是ERP

A. SAP的问题

我们可以看到，SAP R/3是上个世纪90年代发布的产品了，距今刚好30年。30年整个社会环境也发生了重大的变化。比如万人吐槽的页面丑在当时并不是个问题，但这堆古董页面放在当前的社会环境就很突兀了。

社会的发展对各类软件厂商也提出了更高的要求，比如互联网的发展、智能手机的普及，连SAP公司自己都在费用报销领域花了90亿美元买了Concur作为防守。

前面提到的用友金蝶以及SAP这的那的问题，相信各厂商不是看不到。但是一个产品有自己的演化路径，这些成熟的产品发展至今，有自己的发展依赖，必然有诸多的历史包袱，软件厂商不大可能全盘推倒，然后重构一款惊世骇俗的产品出来。

对软件厂商来说，重构仅在特定的时机，错过了就真的错过了。毕竟各厂商也要挣钱，也要赢得市场活下去。

在传统ERP这条路上打败SAP，和汽车市场上国产油车打败德日车企一样困难。不是说不可能，只是道阻且长。

B. 超越的可能

不管是SAP、ORACLE等软件厂商，还是四大等审计公司，都是服务于企业的专业服务公司，这些行当也就是政府报告中经常提高的所谓“高端服务业”。

从西方国家的发展历程来看，这些高端服务业的发展都是基于被服务公司所在的产业的发展发展的。比如，德国的SAP离不开大众、宝马等制造业，德勤DTT的一个T来自日本，普华永道PWC的“永道”来自香港。

强大的市场培育出伟大的企业，这个规律在2B领域仍然存在。我们国内广阔的互联网市场培育出了可以和美国掰手腕的互联网公司，在企业服务这个领域，同样也有机会培育出伟大的企业。

传统ERP大厂机会大吗？个人其实不大看好。前不久一个行业的交流会上，满怀期待的想听听某国内大厂讲些新理念涨涨见识。结果，半个多小时就讲了个流水与凭证关联匹配以辅助出银行余额调节表，还号称拿了当年公司内部的奖项。（当然，SAP的银企直联更弱鸡）

靠政府的国产化政策引导能终结SAP在中国的地位吗？个人也认为很难，除非SAP公司自己发疯，响应自己国家的神经病政客要求退出中国市场。国家在汽车行业扶持了这么多年，我们自己诞生了哪些有世界影响力的企业吗？反倒是美国制裁芯片产业，国内的芯片行业企业才迎来了大发展。

当年在老东家时国资委就发文说国产替代，那时候我们在各类系统选型时也在重点考虑国产厂商。但实事求是的说，老东家的SAP在亚太、非洲等都已经推广了，大部分境外公司的用户都是外国人，国内的大厂们都能自信的说自己的产品推广给这些外国人用吗？某种程度上来说，国内的软件厂商连跟上甲方的发展节奏都没有做到。

C. 可能的突破方向

前几年很火热的“中台”算是这个市场的一次突破尝试。虽然大多数项目一地鸡毛，据说连始作俑者阿里自己也不提中台了。

前面提到，SAP自己也花了90亿美元收购Concur。可以看出，单在费用报销这个细分市场就能诞生500亿这个量级的企业，若是将原来大而全的ERP各个模块拆出来，由专而精的系统代替，市场是可以想象的。市面上也确实有了大量的报销系统、SRM系统、CRM系统等等。

或许，第一代企业信息化的架构的核心是MRP/会计电算化，第二代企业信息化架构核心是ERP，第三代企业信息化架构下就没有核心了。

当年号称国内四大财务共享中心之一的宝钢，据说一开始就把ERP拆了，相当于ERP的各子模块拆成了专门的业务系统，用的还不错。宝钢自己也孕育出了宝信软件这样的上市公司。这说明这条路似乎是可行的。