一、蓦然回首：从IC到ERP

1. 企业信息化（IT）的起源

我们现在每天都在讲的信息化，也就是Information Technology，最早起源于《哈佛商业评论》在1958年发表的一篇文章，也就是说，在60年以前，IT这个词就出现了。当时的这篇文章的封面，如图1所示：

这篇文章站在1958年的视角，介绍了一个新技术，它工作内容，以及与传统工作方法的区别，并且明确的指出了这种新技术给社会带来的价值，最终预测了这个新技术给企业管理带来的影响。

文章中提到，信息技术由几个相关的部分组成。

第一种，包括快速处理大量信息的技术，比如高速计算。

第二部分围绕将统计和数学方法应用于决策问题，以数学编程等技术和运筹学等方法论为代表。

第三部分则是通过计算机程序模拟高阶思维，也就是后来人们所理解的人工智能。

文章把这种新技术命名为“信息技术”，Information Technology，也就是最早的IT这个概念的起源，也可以理解为是信息化的起源。

在文章中，预测了一个可能的趋势，那就是，信息技术可能对中高层管理人员产生最大的影响，主要包括如下几个方面：

1. 信息技术应该向上移动，缩小规划和绩效之间的界限。让中层管理人员的工作将变得高度结构化。更多的工作将被规划，即由管理日常决策的操作规则集涵盖。

2. 大型工业组织将集中化，高层管理人员将承担比现在更大的创新、规划和其他“创造性”职能。

3. 中层管理水平应该发生根本性的重组，某些中层管理职位的地位和薪酬会下降（因为他们需要更少的自主权和技能），而剩下 的那部分中层管理者，会上升到最高管理层。

随着信息技术的出现，某些行政职能也可能会发生根本性的变化。文章列举了一些，预见的一些变化：

• 随着信息化技术的应用，管理层的组成将多样化，进入组织管理层的方式将变得更加多元。
  
• 多种潜在管理层的培训体系即将出现，企业外部的培训机构将直接服务于企业管理层的人才供给。
  
• 学徒制在新的技术的应用下逐渐被淘汰。
  
• 对较高管理绩效的评价将通过一些目前很少使用的手段来进行，例如平级的评价（Peer Review）。
  
• 新的中层管理人员的评估将变得比目前的评级技术更加精确，随着新方法的开发，将特定值附加到输入-输出参数。
  
• 鉴于各类管理人员的流动性增加，高级员工群体的个人薪酬将比以往任何时候都更强烈地受到市场力量的影响。
  
• 随着新的组织结构，新的薪酬实践——例如团队奖金——将会出现。

通过信息化技术的应用，该文章预测，企业的管理结构也会发生变化，如下图所示：

原来的企业业务经营管理，可以分成三层：

1. 战略层

最顶上是战略层，识别企业的战略方向，发展路径等。在80年代，企业间的行业泾渭分明，变化相对较慢，行业壁垒清晰，这个时候的战略一旦确定就会相对长期的坚持分解执行下去。在这个阶段，战略的工作相对确定性。

2. 战术层

战略确定以后，就进入到战术层，战术层将战略进行分解，然后形成流程制度，工作指导，操作标准等，从而指导并将监督，反馈执行层的工作。

3. 执行层

按照战术层的具体的要求、流程，进行操作。

在信息化技术应用之前，大量的工作在中间的战术层，需要分解战略，设计流程，设计体系，并且监督，反馈，指导执行层的工作。

文章中说到，借助信息技术的数据采集、计算能力，将原来的人工流程，审批流程自动化，能够将原来传统企业中非常多的中间管理层进行精简，一部分提升为战略层，更加专注决策和创新，一部分下沉为具体的执行和流水线工作，从而提高企业的创新和管理能力，同时提高企业的生产效率并降低成本，

从这篇文章我们能够清晰地看到，信息化从诞生那一天起就是带着提升企业内部管理效率的使命的，这篇文章里并没有提到太多的市场和客户。

这篇文章之后，信息技术就逐渐从点到线，到面，深度的应用到企业的生产经营管理的方方面面，总的来说可以分成六大关键里程碑阶段。

2. 企业信息化的六大关键里程碑

信息化应用于企业不是一蹴而就的，而是逐步演进的，都是从最复杂，算力需求最大的集成点开始的，如下图所示：

从里到外，依次是信息化技术应用到企业不同的管理域，所出现的时间和关键的代表性系统。

（1）库存管理和控制/Inventory Control （1960）

1960年，当时工业化生产已经成型，生产线已经能够串行起来，但是随着生产的规模化，库存的管理是一个很复杂和繁琐的工作。

要考虑到所有必需的组件，可用的库存和订单的交货时间，需要进行大量的手动计算。

在这种背景下，60年代，企业的物料库存开始应用软件来管理，主要用来管理库存需求，设置目标，提供补货技术和选项，监视物料使用情况，核对库存余额以及报告库存状态，是下图中标红的框框的内容。

这时候的软件主要跑在Mainframe上，也就是我们所说的大型机，开发的语言是Cobol和Fortran。[1]

（2）1970-物料需求计划/MRP

70年代，随着企业市场化的加强，与市场客户的连接越来越紧密，所以光是管理现有库存已经不足以满足前端生产和销售的需求。

销量的快速增加，拉动了整个生产线需要高速响应。

这个时候，物料需求计划应运而生，也就是我们所说的Material Requirement Planning，是从库存管理延展到了主生产计划（MPS）和物料采购领域，也就是下图中标红的框框。

物料需求计划（MRP）利用软件应用程序来承接生产产品的需求，来安排生产的流程。

MRP系统根据产成品的生产要求，生产系统的结构，当前库存水平和每个工序的批量确定程序，为工序和原材料采购生成计划。

物料需求计划主要解决以下三个问题：

• 在当前的产品生产需求下，需要准备什么物料？
• 什么时候购买物料？怎么购买？
• 怎么管理和使用这些物料？

MRP的功能合作用可以用下图来呈现：

MRP执行的计算基于左边的输入。如上图所示，这些数据输入包括：客户订单、预测需求、主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存记录。

MRP收到输入后，将生成四大主要输出：采购订单（PO）、物料计划、工单、报告。

业务价值：MRP可以减少库存，减少组件缺货，降低总体制造成本，从而减少采购成本。

这种比库存管理更精确的计划，通过减少不必要的交货时间来提高公司的生产率，从而为客户提供更高的生产和服务质量。

在IC和MRP时代的软件，应用和数据是一体的，并没有一个独立的数据库来存储应用的数据。

（3）1980-制造需求计划II/MRPII

80年代，市场对于响应速度的要求进一步提升，同时希望更加高效的生产，降低成本。

于是物料需求计划（MRP）继续向外延展，把生产端：车间管理和销售端：分销管理加进来了，也就是制造资源计划（Manufacture Resource Planning），行业里俗称MRPII。

制造需求计划（MRPII）服务的对象是一条产品线的产品经理，帮助他/她规划从产品设计、备件购买、库存管理、销售成本和分销整个上游供应链。

典型的MRP II的流程如下图所示：

市场需求是起源，同时辅助以财务信息，和制造资源，生成生产计划，生产计划根据产能等综合情况来进行优化，调整，生成主生产计划，输入到物料需求计划。

对比起物料需求计划，制造需求计划向前端延展到市场需求，生产计划然后是MRP和采购计划，从而形成了一个小闭环。

这个时候，随着硬件功能的增强和软件功能的增加，添加更多功能成为可能。数据库技术的发展使此类系统可以开始使用中央关系型数据库。

（4）1990-企业资源计划系统/ERP

90年代，仅仅打通制造后端的需求计划小闭环已经不能够满足需要，企业需要构建面向客户服务，面向高绩效的企业业务主题的整体价值链，将主要的应用系统都集成起来，于是企业资源计划（ERP）震撼出世。

在某种意义上来说，前面的MRP/MRPII都是局部的业务系统，而ERP是第一个企业级价值链的业务应用。

ERP被设计用于改进企业内部整体绩效，融合了主要的业务产品计划，采购，物流控制，分销，履行和销售等活动，还还集成二级或运营支撑活动，如市场营销，财务会计和人力资源，还有工程领域等，如下图所示的红色框内部分。

ERP 贯穿了企业内部的核心业务流程，如下图所示：

主要包括：物料计划，库存和仓储管理，资产管理，客户服务管理，采购管理，生产制造管理，分销管理，外部/财务会计（FI），CO（管理会计），包括利润及成本中心，产品成本，项目会计，获利分析等，人力资源管理，项目管理等。

这个时候的ERP系统主要运行在大型机（Mainframe）上，但是也有的是部署在小型机上的客户端-服务器架构，都还是以套装软件为主，市场主流的搭配是小型机IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。

在国内，ERP的推广基本上是在2000年初开始，到2010年左右结束，国内大型的企业ERP基本都实施的差不多了。

（5）2000-ERPII

2000年以后，围绕着ERP做了很多的周边的应用系统，主要包括企业的三个其他领域，一个是客户关系管理系统（CRM），一个是供应链管理系统（SCM），还有数据仓库系统（BW），如下图的红框所示：

业界对于ERPII第二阶段的认知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰，是一个比较模糊的阶段，总体来讲就是逐渐的将各种业务周边和外围流程往ERP的体系里集成。

目标都是为了让企业的业务更加集成化，标准化，但是由于大部分ERP软件，都是套装闭源软件，无论是修改，集成还是灵活性都距离企业业务的要求有所差距，所以很多企业在ERP之外做了各种外挂，补丁系统。

总结

在回顾了企业信息化的六大里程碑后，这个图，很清晰的展示了从IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些关键变化。

我们会发现整个这个过程，可以总结为“更靠前、更全面、更开放、更个性”：

更靠前（贴近客户和市场）：

如果我们把企业的前定义为用户和市场，内部的管理定义为后的话，我们会发现，整个企业信息化历程就是一个越来越贴近用户，贴近市场的过程。而靠前就意味着更加靠近业务价值。

更全面：

从IC的一个库存管理的单点业务价值，到MRP关注销售和市场，管理物料需求计划，到MRPII关注整个制造的策略以及质量控制，再到ERP关注企业的集成业务价值链，每一次演进涵盖的业务范围更全面，闭环越来越大。

更开放：

从主机到小型机，再到ERPII时代的云ERP，基础架构越来越弹性，越来越开放。

更个性：

从早期的套装软件到后来的定制化开发，企业的ERP在逐渐的从标准化走向个性化。

总结过去的六大里程碑，结合现在的数字化转型的现状，我们可以看出三个共同的演进趋势：

能力服务化：IC是将原来的库存管理和控制的能力增强了，作为服务提供给生产部门。物料需求计划，将物料需求的整个价值链服务化，提供给产品经理。制造需求计划将整个制造的协作流程服务化。

ERP是将一个个的业务能力以流程的方式串起来，以TCODE的方式，提供给业务人员去使用。

数字化转型的核心是用数字化的能力赋予业务，让业务能够更加智能，更优化，所以，这也是一个能力服务化的过程。数字化技术与数据必须为业务提供服务并且产生业务价值。

服务自动化：近几年，从DevOps到BizDevOps，DataOps，MLOps，AIOps各种概念兴起，总的来讲，就是将企业的软件开发，从原来的断点式，走向现在的持续迭代式，让企业的整体价值流自动的加速流动。

其实，这个理念在ERP时代已经有了，虽然没有现在这么多样化的成熟的开源工具平台，为了解决自动化交付的问题，那时候的ERP系统也有类似的能力，比如，SAP有Transport的体系，在开发，配置，单元测试，用户接受测试多环境之间传输和管理交付版本的功能的，能够将一个TCODE传输上线，这也是那时候技术背景下的一种持续集成和持续交付思路的体现。

数据业务化：十几年前实施ERP的时候，我们经常讲一句话，一个业务活动就会产生三类数据，资金流、物流、人流，ERP系统干的事情就是前面业务在做事情，后面ERP系统把这些数据采集起来，就跟跟着母鸡捡鸡蛋一样。

这就是我们今天所流行的”业务数据化“，业务数据化的过程就是把物理业务数字化的过程，也就是我们所讲的今天业务中台的核心的功能之一。

只有一个业务都数据化了，才能够充分利用数字化的技术去处理，挖掘这些数据才能发挥数字化业务的优势。

在ERP时代，与之一起推行的就是企业的数据仓库，数据仓库的目的是为了把业务数据化后的数据汇总起来，拉通起来进行分析，然后形成一个个服务于业务决策的行为和指导。

这就是我们今天所讲的数据业务化，也就是今天数据中台的核心职能，是为了作为企业的业务智慧大脑，从而去让业务更加智慧。