很多老板觉得ERP厂商来，交给他们上线，完成之后就可以有很好的管理公司。

有这个想法的原因是老板比较土，不太懂到底IT该干什么，ERP该干什么，内部管理人员应该干什么？

如再有人和你说ERP上了之后，你企业就管理好了

那么你和对方说，你电脑安装一个PHOTOSHOP，是不是你就是插画大师？

不要神话工具的价值

信息化的【使用人】有决策层、管理层、执行层

决策层：我没遇到过

管理层：希望通过IT系统监督执行层的执行情况，这类系统特点是【管控执行】

执行层：希望通过IT系统支持业务，这类系统特点是【业务支持】

解决企业盲从问题很简单的方式：甲方分析自身痛点，分析哪个环节效率不高，投入一定的资源，包括内部流程梳理和购买ERP等，最终达到提升企业运作效率目标

在美的和A企业，ERP等业务系统的最终负责人是【业务部门】。也许有的人说业务部门不懂IT，无法驾驭，但对于流程梳理的工作更加合适的是【业务部门】。IT应该做好的是和供应商的对接工作，把【业务转换】为【IT工具】

在A企业，如业务负责人无法驾驭业务系统上线，则会被老板要求下岗

那么到底改怎么上【业务系统】？

从过去的从业经验来看，业务部门缺乏对自己业务的梳理是关键，公司虽请了一些咨询公司，满口500强如何，并不能针对企业目前的问题提出能够问题的方案且落实。有些效果不太好，本身ERP这种对组织流程规范有大调整和规范的动作不见得每个公司都能推行，本质上ERP软件还是在执行层面上的事情，各种利益的博弈完全不是在工具这个层面所能解决的

当前的公司，使用了一些方法工具，是采用了使用轻咨询的方式梳理业务流程，逼迫业务部门去梳理和提炼业务制度和规范（实际效果是一个问好，很多业务人员知道这样做有效，但不知道为什么这样做有效），然后通过标准化的验收标准，保证大家对于业务系统好或者不好有一个统一的标准。最后是有一个激励的措施，让业务部门积极的上线业务系统。

本质上业务部门把自己的经验沉淀在业务系统内，就是沉淀在公司这个平台上，弱化自己的个体的权力。公司在实施过程中，对于业务技能不够或者意愿不强烈的，通过换人，拆分业务模块，简化难度的方式不断的细化业务，提炼业务，最终保证业务需求明确，系统上线完整

当前公司不存在太多山头的问题，以至于ERP等业务系统推行还算顺利

下面一个问题，IT头到底知不知道ERP失败的原因在哪里？

个人理解，IT头还是应该放下IT，多参与公司的经营管理，多去了解业务，一个健全的公司价值和体系，应该可以支持很多部门头之间的轮岗调整。IT头做做别的部门可以更加开阔自己的思路，在行业这个层面发挥更大的价值，最终对于ERP这种为什么失败，怎么防止失败会有新的体会和认知