自己曾从事不同行业的ERP中不同模块8年工作经验，分别在甲乙方都有工作经历。下面以甲方项目经理的角度描述，分享下ERP项目成败注意事项。
1.ERP项目是企业方十分重要的信息化基础。项目的目标是衡量项目成功的关键。项目经理应先理解企业高层对项目的明确目标，以此制定项目实施范围，步骤，方法。举例，高层希望通过项目上线实现产品生产过程的信息化，使得信息化贯穿各个生产环节。假设原本是纯人工在排生产计划，生产环节的出入库记录可能都是纸质作业。那么本次系统的目标就可以理解为有规则的人工作业都尽量实现系统化，比如排产计划可以根据产线的产量预先维护到系统，材料库存可记录到系统，系统通过MRP可产生生产计划和采购计划。生产各个工序间如需记录完工情况，则通过在系统报工。通过上述内容，可让领导层在系统上看到生产计划，生产完工情况。对生产环节起到监督作用。
2.根据第一点目标制定一份预计实施计划，范围，内容。计划中应有具体的负责人及时间。在此阶段需确定好项目组成员。注意:ERP实施过程涉及很多需确认业务需求的环节，项目组成员一定要有能对业务熟悉且能拍板的人。建议邀请老板为项目总指挥，另外要有一名在公司有话语权的人为业务协调人，负责协调项目中与各个部门的对接。各部门负责人建议都纳入项目组长的角色。
3.建议能有一套项目奖赏制度，让项目成员意识到项目的重要性，且能为自己带来的帮助，赋予项目带来的荣誉感。项目成员尽量吸纳积极分子。
4.按计划表及完成情况，定期召开项目会议。参会人员包括乙方项目经理，顾问，甲方业务协调人，项目经理，项目关键成员。会议建议让乙方做汇报，这样可让乙方有压力感，每次会议前都会有意识主动按计划推进。甲方项目经理应扮演裁判的角色，不陷入甲乙方成员的矛盾。凡事以对项目带来的帮助和影响为判断，一般建议甲乙方项目经理直线沟通。各自分配好各自人员的工作。
5.定期如每个月召开项目进度说明会议。让老板知道项目的进度，遇到什么需要其协调。最好在会议前项目经理要提前约谈老板，让老板先心中有数，最好会议就能有结论。
6.做好前面的5点行政性工作。下面就是重点看项目经理的项目经验了。项目经理应认真分析调研过程中的内容，心理要能判断哪些是核心业务需求。在这里重点把控需求分析和软件测试。通过抓头尾来把控全局。
7.项目经理应重视项目成员参与度。多让组员参与及负责项目任务，让组员有主人翁感。 8.项目往往都不是一帆风顺，一个项目往往可能历时半年以上，要有一套风险把控机制。 A.当项目出现延期，应主动和对应负责人协调，避免出现大家等待某一个人或某个部门的情况。
B.当核心需求和非核心需求冲突时，要协调各方人员，达成一致，按优先级顺序进行。必要时需勇敢砍掉部分不合理或代价太高的需求 9.积累内部的知识库，成员每个人都要熟悉各自负责内容的系统操作，可分配工作如整理出系统流程及操作手册。在这个过程可以认真检查系统功能是不是解决了业务需求
ERP项目实施涉及业务较复杂，细节内容多，实施周期长，应围绕需求，计划表做检查，才能不偏离项目目标，朝良性发展。

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