只是记录一下整个过程中遇到的问题比较有意思的决策点，不算是心得与总结。第一次玩ERP，受教了。

元旦前2天和后2天就干了一件事。

不得不说这个ERP确实可玩性很高，花样也多。有趣的经历，不过疫情原因有些逊色了。

最开始那就是按部就班，啥也不懂，老师说什么就做什么。不过第一年最开始借了个39万，原因是印象中利息小数点后面直接抹掉，那肯定借一个尾数为9的借款避掉0.9的利息，后来发现是四舍五入制不是去尾制，那就借尾数为4的。接着当年造生产线的时候，发现了当年建好的生产线不计提折旧的规则，于是决定建造2个全自动时拖到第二季度才开始建，让它翻过年来第一个季度才建完，于是省去第二年的折旧费。第一年就没什么好说的了，有些地方计算方法错了，不过后面才发现。

第二年区域市场开拓完毕，可以投两个区域的广告了。想的是既然只有两个市场可以争，那其他企业也会大力争取，所以投了8+4，12万。感觉还不错。这个时候老师说我们没有时间运行那么多年，可能就到第二年就结束了。再次确认后，改变经营思路，既然第二年就结束，那么最后几条生产线应该尽量恰好生产完停产，原料恰好用完，存货恰好交完，p2, p3研发完成，ISO认证完成。以此为目标，使所有生产线上的投入成本降到了最低。接着把资产负债表填完，刚填完呢，正在平第二年的账。老师发话了，继续运行第三年，并准备放出广告订单。蒙圈了，说好的就两年呢。再次确认，意已决，无奈，开始规划第三年的广告费用。

考虑到第三年国内市场已经开拓完毕，并且吸取了第二年没有去区域市场抢p2订单的教训，第三年的广告费决定投入8+4+6。看来看去，很有点多，又看了看最后一页的需求曲线和价格曲线，决定不在区域市场抢订单了，躺平一点，改为6+2+6。主攻本地市场和国内市场。商量过后，觉得既然这样那不如投6+1+6，反正投2也是占不到优势，不如投个1。拍板，不过最后写的时候还是觉得多，随手一改，6+1+4，看起来不错，提交。第三年的广告投入量打开一看，好家伙，国内市场就咱一家投呢，居然没人投国内，很是诧异，早知这样随随便便投个1都能形成垄断，不过确实料想不到，不再懊悔。

前面提到计算方法有误后来才发现，说的是生产设备的计算方法出错了：所有生产线的最后一季度是不能产出在产品的。因此导致误估了第三年的最大生产能力。拿了超过实际能力的订单。不过当时还浑然不知。在选订单的时候将国内所有订单都拿了回来，因为当时预测的生产能力是大于30的，所以我们第三年拿的单只需要生产20个产品，属于是绰绰有余。实际上将错误方法改正后实际生产能力远远小于20。

计划着第三年既然拿了2个p2的单子，那么第二年即可开始准备或建造p2了。此时第二年的资产负债表还没平呢，回过头查看半天，发现无法平账。老师指导后才知道，①转产费是要计入流程表里去的，这个属实是没有考虑周到；②生产设备的期末数等于其期初数加在建工程期初数。好家伙这是常识，居然忘了，一说就想起来。推也应该推的出，上期在建，建好了，不就成了生产设备吗。可能是周围环境太嘈杂了吧，没深入思考。于是杂七杂八的一些错误被发现，重填第二年流程表，发现现金不够了。笑。

现金断流了可不就完蛋了嘛，从此时开始调整成本和生产能力的问题。这一下可算是把机会成本玩腻了，不断地考虑建线与投料的问题。比如建一条全自动年内的所有成本是4*3，因为没建成所以不用投料，建一条半自动虽然建造成本是4*2，但是投料费用和开工费用之和是3，而且因为两季度就完工了下一季度又要加上3万的成本......粘贴两段当时的原话，“现在想了两种方法，不过两种最后现金都是2，不够第二年的广告费11。

在满足第三年生产需求的前提下

①2自动1半自动：第二年1季度开始造2个全自动，3季度开始造1个半自动。

②1自动2半自动：全都第二年第一季度造。

咱再想一种方法，如果再不行我觉得可以全部放到第三年再开工。

...

第三个方法③2自动1半自动。把两个自动线移到第二季度再开始建，这样可以使第一季度的费用往后延一个季度，等我们应收账款到期就没问题了。现在就可以把国际市场给他删掉正好多2万变成11万。还得想想，如果没有办法了就这么办吧”

这里主要是想办法挪一些钱出来，第二季度有应收账款44万，撑过第一季度即可，思考过程很有趣，不再赘述。因为在第二年账有问题的情况下先被迫盲目投了第三年11万广告费，导致第二年期末现金流必须至少大于广告费才能满足要求，当时被11这个数字困了很久很久。

过程很是离谱，想了起码有30个方案吧，流程表填了不下于80次。因为约束条件很多，保证现金流大于11万+保证现金流撑得住第一季度的消耗量+保证能完成第三年的所有订单+尽最大可能提高生产能力。

考虑到第三年有一个数量为1的加急订单，半自动线是不能放掉的，p2产品正好第二年第二季度研发完，从第三季度开始生产，完美契合。此时，老师告诉我们生产设备计算的方法错了。重大错误此时才被发现。改过来之后，所有的产出都往后延一个季度。之前的计划全打乱了。原来是这里出了问题，所有的都要推倒重来了。

放平心态重头开始。

最终的决策是在第二年中选择将半自动去掉，只造一个全自动，还是老方法省掉一年的折旧，不过在写流程表的时候发现有转产费忘了扣除，加上去后现金流又不够了。这时发现1号生产线第一季度就完成生产p1了，如果让它第二季度就开始生产p2，那么不仅可以满足下一年加急订单的要求，还可以满足最大生产量的要求。很好，继续。写到资产负债表的时候才发现，p2第二季度末才研发完，第二季度初怎么可能开始制造p2呢？又忘了。很好，又推翻重来。因为现金紧缺的问题，无奈将一定不能去掉的半自动线也去掉了，那一个加急订单选择直接3倍买一个产成品。终于可以运行到第三年了。

最后发现因为之前计算方法的重大错误，第三年实在不能完成生产任务，开始考虑违约金的问题。玩腻了的机会成本又来了，考虑i*25%大于还是小于x*3(i 订单额，x 产品数量)，肯定要选成本小的。最开始的想法是选择i比较小的那些订单交违约金，其余的加急订购产成品。接着想干脆全部交违约金，不仅可以拿到现金，还不用交产品，反正翻过年来不用交订单了，好像很赚。最后发现还是全部加急订购产品来的最划算，因为现在p2的销售额还是不小的......

规划完成，开始填第三年的流程表，后面还算顺利，写到最后面终于看到第一二年的布局在第三年发生效用，而且借款费用和折旧费用也算是首尾呼应有头有尾了，很是欣慰。不过也体会到了公司里财务看着报表左右不平又找不到问题的快感。

至此，大致的过程也已经记录下来了，因为很有趣，所以想记录。从最开始的以拿高分为目的，到现在的以苟且偷生经营下来为目的。很遗憾，不过确实很有趣。

老师最后的评定方式就是四个组的期末成绩分为90/80/70/60分四个档，所有者权益依次排序，各个组的最终成绩就是这么来的。我觉得这种归档方式很不好，但也无能为力。笑。