序言：主要是为了分享个人经历，和一个阶段的自我总结。

ERP每个公司推行的方式可能都不一样，这文章根据我经历的和自我理解的分为五个阶段，当中出现的问题，都加上个人的想法分析。

第一阶段建立公司统一的信息代码体系

在这一阶段主要是对产品相关的物料、部门、机台、制程、客户、供应商等进行分类并编制代码。

在物料编码中的分类最为复杂，需要统计公司物料的种类，并根据大的类别分为成品(整套)，成品（部件），半成品（组件），半成品（零件））原材料，标准件，包材类，设备工装模具类（根据公司实际情况分类）。之后每一个大类里再分小类别，小类别之后再细分。直到分类到能确定代表只有一个物料为止。

举例：公司有5种电机分别为0.75kw80铸铁电机，0.75kw90铸铁电机，1.5kw90铸铁电机和0.28kw90铸铝电机，0.75kw90铸铝电机。

大类别：电机，代号10

小类别（材料）：铸铁，代号01。铸铝，代号02

特征（大小）:80电机，代号01。90电机代号02

序号（功率）:0.28kw，代号001。0.75kw，代号002。1.5kw，代号003

对应的编码为：100101002,100102002,100102003,100202001,100202002（顺序对应上面，其实用表格图形会更好表达，但文章中不知怎么编辑表格所以以文字表达。）

编制代码时遵循：唯一性（一码对一物）、简单性（简化清晰明了）、分类展开性（分类细分五至九个最佳）、完整性（新产品，一物建一码）、一贯性（统一并沿用下去）、可扩展性（预留新产品扩展余地）、充足性（足以代表个别物料）、组织规范性（编写格式按规范统一）、适应电脑管理（少用特殊符号）、易记易识别性（赋予暗示及联想性）的编制原则。

其中的问题：编码编制完成并导入系统运用一段时间后，领导因自身认为的分类不合理等种种原因要求重新分类，这导致增加工作量，并且重做价值不大。

个人认为对于合不合理其实每个人分类的方式不一样，没必要纠结这里。比如你可以把苹果分类为水果，也可分类为食物。加上领导可能不了解这样的改动会增加很多工作量，所以在编码编制前，会有如何编制的大纲或编制指导书。让领导根据指导书签字确认，并告知领导，这导入系统后不允许随意变动，要认真对待。

第二阶段基础数据的录入与流程的确定

需要录入的数据： 1.每个零件的BOM清单

2.每个制成品的制程与计件单价

3.销售件的单价与外购件的单价

4.单位的确认与换算比例的录入

5.仓库安全库存的确定与录入

其中的问题：

1.原始的基础BOM数据无或不全。安排去完善的也不是技术部人员，导致到现在为止BOM未全部完善和可靠性不高。

2.提供制程数据的顺序与实际加工的顺序不一致，有部分缺少，还有部分因为车间改动而未更新，相应的计件单价有误。因为数据是输入后发现有问题，所以后面通过重新打印，返回给车间主任审核修改，再重新录入。但车间主任有些应付性的弄一下，可靠性不高，后面的实行中体现出来。

3.销售单价与外购件的单价，因公司担心泄密，未提供数据。导致财务做账和成本核算不能用ERP来做，这部分空缺。

4.提供的换算比例数据不全。

上面的问题主要核心就是数据的不全与不正确，还有就是任务分配有问题。ERP的推行跟每个部门都相关的事，都应该参与。实际中数据的录入就单单数据的录入，录入的人完全不知数据是否正确。导致后续推行数据更改很频繁。如果把相应的数据对应相应的部门，让其录入和完善，这样从源头上保证数据的正确性，又能让erp的推行大家都能参与，不会造成erp跟我无关，自己做自己的情况。（要想每个部门都配合也是不容易的事）

大家可能认为这些不正确的数据可以在试运行的时候逐步完善。对，这样是没错，但现在就是在完善方面让人头大，因为没有相应的制度与反馈机制（下面会说到），推行中有冠冕堂皇的理由“这个没数据做不了“，”这个数据不正确没法做”，还有就是错就错直接做下去。对于这样的情况，我还是认为提前把数据做准确比较好，要知道提前发现解决问题比之后发现解决问题要来的容易。

流程的确定：首先了解erp的流程，再结合公司现有的流程，编制公司业务的整体流程。之后每个部门编制日常作业指南，并附相对应的流程。相关的人员签字确认。以erp中的流程为主体，结合实际的流程改动小部分，切记不要把现有的流程强塞到erp中，因为到现今erp相对而言比较成熟，设计的流程相对是合理的。不要以为以前那样流没问题就没问题，往往就是你觉的没问题的地方，才是最大的问题。

第三阶段操作的培训与激励制度的建立
操作的培训：培训的先后顺序，应根据流程的先后顺序来安排。这样可以模拟一张单从开始到结束。比如流程为销售部→技术部→计划物控→采购→— — — — ，培训完销售，可以上机操作一张模拟单，之后培训技术部，上机操作之前销售所生成的单。以此类推直到结束。这样可以检验流程整体流下来是否有问题，也可以当作实际的练习。人员与时间的确定：每个部门选1~2名参加培训，培训后，培训人员需要教自己部门的其他人员。时间确定好后需让每个部门都确认一遍，无问题后，发出相应培训通知。

激励制度的建立：建立制度的目的不是为了罚钱，而是为了达到想要的结果，给人指导方向。古云：无规矩不成方圆，就好比新建了一条十字马路，如果没有相应的红绿灯与规章制度，那么那条路不一定是造福百姓，可能是灾祸现场。制度的内容根据公司自身的情况制定，但内容要简洁明了，比如实际单流下去了，而erp上没作单罚多少。一个月都按要求操作奖多少等等。

其中的问题：

1.参加培训的人员积极性不高，感觉应付性的来一下。培训后的练习不够，在线操作时间明显不足。相应的考试也是虎头蛇尾，过过场。

2.没有建立相关的制度。回应的一句话为：“到时候正式运行，不做也得做。不用什么制度。”

这样积极性的不高，各种态度上的无所谓，一个方面是自身的原因，另一方面是外界给与的压力不够，有种事不关己高高挂起的感觉。这方面的改善，需要各方面的培训，增加自身的认识，慢慢培养员工的责任心，还需要领导有一种一定要推行erp的表态，因为很多人都是跟着领导的态度去行动。这一阶段的不理想，直接影响到正式的运行。

第四阶段流程的最终完善与盘库

流程的最终完善：根据之前每个人练习中提出的问题，有部分流程不流畅的地方优化并确定每个节点需要单据打印的模板。

盘库：1.准备工作，对仓库的所有物料卡填写上品号。盘库时依据打印清单的品号盘点。

2.盘库会议，确定盘库人员，分配每人任务，规定盘库要求，确认盘库时间。

3.盘库数据的录入，盘库的后一天就是要正式试运行erp，所以要保证数据的及时性。

需安排人员加班加点的录入数据。

其中的问题：

1.没有在物料卡上填写品号，盘点时用根据名称，但仓库物料的名称与erp的名称不符，盘点人员不清楚怎么记录，所以按以前的方式手写记录，导致数据录入erp困难.（主要是公司本身比较乱，提供的名称与下面的名称脱轨，比如一个物品可以有多种叫法,不统一。）

2.盘库要求未讲清，比如erp内单位为“个”，但盘库时记录的为重量“千克”，导致数据还需返还上步换算再录入。（主要还有另一方面原因：在第二阶段录入换算比例时没有完善好。）

3.没有及时的录入，本来计划盘库完，抓紧时间录入erp，但可能领导没理解这次盘库的意义，按照以前的方法，让他那边数据先记录。（之前盘库完，数据都是到领导那边记录到excel。）导致在erp试运行那天erp中的数据未全部录入。意味着财务这块立账已经不准确了。

这一阶段我认为做的太过毛糙了，因为很多方面拖拖拉拉，浪费太多时间，导致后续急急忙忙许多前序的准备没有做好，直接下一步，加上细节方面根本没有考虑，只是大致的讲了一下，当出现问题时，都是破罐子破摔。最终效果很不理想，可以说这次的盘库就是瞎忙活。根本的还是人员执行不够与排斥的态度。

第五阶段erp试运行并逐步完善

正常情况：这个阶段公司全面试运行erp，erp单据与以前的单据一起流转（一步步将以前的单据替换为erp的方式）。并在实际运行中解决之前未发现的问题，或继续优化流程，使其最简洁最有效的方式流转。

实际情况：盘库的不准确，决定仓库的正确性不考虑。将错就错先试运行，数据下一次完善。其中的变故，推行erp领导，因各方面原因离开。导致群龙无首，各方面的推行力度不够，完全不能正常运行。各个部门不能衔接，以前怎么做还是怎么做。部分又没按流程做，需要后向前推，erp里重新补单。整体处于上面强调一下，下面应付一下。你说他不做呢，他也做了只是正不正确不知道。问题也不能有效的解决，会上这样那样，但实际又没有真正的落实下去，问题还是那个问题。加上时间越托越久，大家看到的是用了怎么久erp，没感觉什么效果，反而越来越麻烦。对erp的信心也越来越弱。

个人想法：

1. 心态的问题，erp的介入，以为这样增加了工作量，以前简简单单，现在又要电脑上操作，麻烦。不想改变，老一套做的舒服。加上领导的态度模棱两可，不能有效的解决问题，反而助长不按要求的态度。

2. 执行力的问题：嘴上说知道，但在实际中往往就没按要求去做，要做也做的拖拖拉拉。总会有忙，不会，数据不全不能做的借口推脱。

解决这些问题，第一领导的态度要坚定的，不是嘴上说说，而是要一起参与erp的推进，不需领导做什么，只要每次有关erp的会议都参加，每次都说一句话“erp进展怎么样了，怎么推进这么慢。”就可以了。不用管是否真慢，只要表达推行erp势在必行的态度就行了。因为许多人会根据领导态度去做事。

第二还是强调建立相关的制度，起到约束与激励的作用。忙？如果没做影响到自身的利益，你再忙也抽空出来做了。不会？如果没做影响到自身的利益，你再不会你也会主动去学。数据不全做不了？如果没做影响到自身的利益，你早就返回上面让相关的补全数据了。相对的，如果做好会有奖励，对另一部分人他们会想“公司态度怎么坚决，上erp是肯定的了，反正都要做，现在做好还有奖励，何乐而不为。”这样整个erp的推行都向好的方向发展。

总结：

推行erp已经差不多有半年了，到现在总的效果不尽人意，主要是人的问题，总是解决不了。现在的erp就像鸡骨头，食之无味弃之可惜。处于尴尬的地位。（继续下去费时费力，能否成功是未知数。现在放弃，前面的投资将竹篮打水一场空。）这也让我深深的体会到一句话：“不上erp等死，上了erp找死。”

对我来说这次参与erp的推行是一个很好的经历，一步步的推行过程中，我了解每一阶段注意什么，重点是什么，提前的知道会出现什么问题，还有怎么去解决这些问题。其中也参加了几次管理培训，让我有种顿悟的感觉“哦，原来要这样啊！”

对于公司来讲我觉得可惜还是可惜，公司整个行业发展的前景不错，也有计划上市，还专门请了相关的咨询专家，erp选用的也是比较成熟的系统。导致现如今尴尬的地步，个人认为管理层意见的不统一，态度的不坚定，许多方面的认知不足，思维还停留于小厂发展初的状态，不是重点的地方斤斤计较，还有缺少建立企业文化的意识，员工对公司的忠诚度不够，钱是他们唯一待在公司的理由。许多事我无能为力，只能对此感到惋惜，总结经验完善自我。

推行还在继续，我正在路上！！！