之前调研过一家企业，本身规模不是很大，大概几百人的样子，但是公司领导却非常注重公司治理，正在着手大力改革。找了做ERP的厂商去做调研，双方在积极洽谈，项目应该会很快被推进。

调研期间，发现他们还请了其他咨询公司，来为他们做“精益生产”，当时也挺佩服公司领导的魄力。不过参观了他们车间后，也确实让人感觉，他们公司正在做的这些事情，也是势在必行。车间管理混乱，生产计划无序，毛坯原材料随意摆放，库存积压的产成品占满了所有货架……像这种技术附加值比较低的行业，毛利微薄，只能通过扩大市场、降低成本来维持生存。所以，他们着急也在所难免。

因为调研时间比较短，没有真正了解到他们上ERP的真实意图，但据我估计，应该是他们领导把我们这些外部智力当成了救命稻草，有枣没枣，先打一杆子再说。所以，我很为以后给他们实施ERP的顾问感到担心，他们要承载这个企业太多的期望……

不禁让人疑惑，一套ERP系统能为这样的企业带来怎样的价值。

一般的ERP售前顾问，都会讲ERP带给企业的好处：业财一体化、降低库存、客商分析、订单分析、毛利分析、数据报表……这些都是，但不是核心，或者说并不是企业最迫切的。甚至不用ERP，传统的方式也可以实现各种指标的分析，达成管理诉求。ERP才诞生多少年，难道说，在没有ERP之前，企业这些方面就是缺失的么，没这个道理。所以，ERP只是随着时代进步，人们通过现有的工具，发明的一套用作企业管理的工具。ERP是为了更好地管理而存在的，切不可本末倒置。有好多企业是为了信息化而信息化，这是完全不得要领的。

我觉得，ERP带给企业的最核心的价值是——固化流程。

何为“流程”？有好多企业认为“流程”就是“审批流”，这是不对的。如果简单地认为“审批流”就是管理，就有些狭隘了，事实可能恰恰相反。我之前在做ERP顾问的时候，是比较抵触“审批流”的，因为一个企业审批流程比较多，一方面工作效率比较低，另一方面这也恰恰反映出企业的管理水平比较底下。

以采购业务为例，采购员做一个采购订单，都要报经采购经理审批。我见过一个企业，甚至购买一台电脑，都要签到总经理才算数。这种的，我觉得完全没有必要。领导事情本来就很多，让他审批这些单子，你让他看什么呢，他又怎么可能在那么短的时间内权衡利弊，而且，一旦出现问题，都没办法追责。一旦追责，总是有这样的理由——“这是领导签字的”——这算是推卸责任。

正常的做法应该是，为供应商建立价格目录，并且由价格管理专员来维护价格目录，公司要定期评审并调整价格目录。采购员在下达采购订单时，系统自动从价格目录中带出价格，并且不可修改。对于零星采购，或者非常规采购，这种确实没办法提前确定价格的，也要通过价格管理专员来发起价格申请，并维护到系统中，采购员方可在系统中下单。这样就严格控制了采购的价格底线，而不用单单审批。再进一步，对于价格调整比较多的情况，要设立考核指标，考核相关的采购员，为什么会出现如此大量的价格波动，以此来为采购员施加压力。

所以，对于“流程”更好地理解，我认为应该是“规则”。ERP的目标，应该是为企业设置管理规则，业务员只能通过ERP系统，按照这些规则做事，这是最核心的。

一个企业有了管理“规则”还不行，得有人维护、有人执行。因为事物总是趋向于无序的，也就是“熵增”的，这是自然规律。所以，就需要借助ERP这样的工具，来“固化”这些流程，并辅之以相应的考核指标，促使人们必须在ERP中完成相关业务，这样才能保证公司的管理思想能一直贯彻下去。

企业管理的目标是，以最小的资源代价，换取最大的收益。所以，在衡量ERP价值的时候，要实际贴合公司的运营状况来做出判断。一个企业在飞速发展的阶段，由于业绩突飞猛进，丰厚的利润往往掩盖了潜在的风险，当企业发展遇到瓶颈的时候，这些掩盖的问题都会暴露出来。如果企业没有早期做准备，这个时候再考虑用一套ERP系统来扭转乾坤，力有不逮。晴天补房，雨天不愁。

真正能让这种企业改头换面的，应该是技术创新，而非修修补补。