引子：本文作者Mark Leslie是斯坦福大学商学院的讲师，他教授创业学、伦理学和销售组织相关的课程。他是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时担任两家上市公司、6家私营企业以及3家非营利性组织的董事。此前，Leslie是VERITAS软件公司的创始董事长兼CEO。

Matt Heiman在斯坦福商学院时曾是Mark Leslie的学生，他目前是风险投资机构Greylock Partners的一位专业投资人。Heiman也参与了本文的撰写。

为了方便，我们暂时把创业公司的目标简化为一种行为：信念的传达——从创始人到自己，从创始人到公司，从公司到投资人，从公司到市场。其中从公司到市场的传达被证明是最难的。根据一项为期三年的对创业公司倒闭情况的研究，大多数创业公司会在融资130万美元或最后一轮融资的20个月后倒闭。当然，许多因素都导致了失败，但这也说明创业公司想要在市场中开疆扩土是极其困难的。

我们需要的是一种能让我们获得市场推广战略的简单测试——当一款产品初次投入市场时，这家公司只有一次留下强有力第一印象的机会，而这个测试则可以帮助创业公司高效利用有限的资源。正因为市场推广之路十分曲折，所以创业公司才更需要一个进军市场的指南针。根据我几十年和创业公司打交道的经验，我认为下面这个框架为公司指明了正确的方向。

市场推广战略框架及其两大要素

2003年，我和一些教授同事开始游说斯坦福商学院开设一门新的销售课程。该课程并不针对销售人员，而是教企业高管如何给自己的创业公司定位并将公司产品推向市场。在所有教授中，负责市场学的教授很热情地接见了我。我们开始闭关设计课程，但我们双方代表的是两个不同的领域——市场和销售——所以从一开始我们就问自己：“市场和销售的区别在哪里？为什么斯坦福商学院要同时开设这两门课程？”

为了回答这些问题，我们向大学董事会绘制了这样一张图表：

这个概念框架展示了市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一个产品已经被商品化并且向大众出售时，公司可以使用两大力量将这一产品推向市场：市场和销售。大多数公司都直观地知道这一点，但这个图表却告诉我们市场和销售本身是相互平衡抵消的。将产品推向市场时做得市场营销工作越弱，销售介入其中的需求就越高。如果销售不能拉动市场推广战略，市场营销介入其中的需求就越高。在几乎每一个案例中，将产品推销给顾客时，市场和销售中必须有一个起到关键作用。

知道用市场和销售中的哪一个能让你的公司和特定的产品大火大卖是一大挑战。对于创业公司来说，找到其中的答案尤其重要，因为很多创业公司为了测试结果经常将大量资源同时投入市场和销售这两个地方，这会造成大量资源浪费。而且这样做的风险很高。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会吃尽苦头。例如，雇佣一个高水平且价格昂贵的销售团队来卖一款价格低廉的产品，这可能就是自寻死路了。这种失误之后，一家本应很有潜力的公司可能无法实现快速发展，更别提达到盈收目标了。

因此，这个架构的核心——一家创业公司的市场推广战略——就是这样的一个问题：

你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品？

为了更好地回答这一问题，让我们用两个极端的例子——宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飞机引擎——来解释这一框架。这个图表的关键是x轴，轴上有几个可以帮助你解决如何进入市场问题的变量。

对于创业公司来说，第一步就是通过检验变量来决定自己横轴上的位置。检验每一个变量并明确你的产品是位于左侧（市场密集型）还是右侧（销售密集型）。要确定答案，你得问你自己以下关于每个变量的问题。让我们继续用牙膏和飞行器发动机的例子来阐释这个框架吧：

价格是由客户对产品和服务的评价决定的。简单来说就是客户愿意花多少钱，这与客户实现的投资回报率紧密相关。例如，你不能“销售”一支2美元的牙膏。如果你把一年的销售额除以雇佣销售人员的总成本，你就能知道为什么不能了。这也就是为什么没有人会挨家挨户说“让我来说说佳洁士比高露洁好的地方吧”的原因。但是，如果你花费10万美元打造了一款产品并想以20万美元的价格将它售出，那么你需要的就是销售密集型的市场推广战略。

问问你自己：对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？

市场规模是由潜在客户的数量决定的。

产品可以（通过智能手机）销售给上百万甚至上千万用户，或者也可能仅仅只有少量客户。举个例子来说，数十亿人都需要买牙膏，但却不太可能有超过100家机身制造商需要购买飞机引擎。

VERITAS软件公司最初的产品是一个操作系统组件，该公司将这个组件卖给系统生产商用于他们的UNIX操作系统。当VERITAS进入市场时，很多人想要投钱到产品营销上，但Leslie却不这样认为。当时大约有100家系统生产商，所以把钱花在广告和邮件列表上并没有多大意义。因此公司转而花钱去参加行业展会——但从不购买展台。他们已经知道客户是谁，所以与其等待不如自己去挖掘客户。

问问你自己：客户找到你比较容易还是你找客户比较容易？

论复杂的程度，一些产品极其简单，然而其它产品则需要用户教育、说明书以及特别定制等程序才能顺利使用。从涡轮机到亚音速入口，飞机引擎由无数个组件构成，但使用一管牙膏却轻而易举。

另外一则例子来自Oracle公司的企业资源计划系统，这一系统要数百人花费数年的时间来实施。作为一种复杂的产品，它总是靠销售，从未不靠市场营销。但是Uber对于消费者来说却非常简单。我们都记得第一次打开Uber App的时候，只需要搞明白如何在Uber上叫一辆车，一辆小车就会出现在地图上了。

问问你自己：客户可以自助服务还是需要教育？

产品的和适度和完整度从打开即用的解决方案到含有多个步骤或服务点不等。由于牙膏直接从盒子里拿出来——或者说直接从管子里挤出来——它拥有很高的和适度和完整度。而购买一架飞机引擎只是一个开始，它需要和飞机上的其它部分相辅相成、互相配合。但别把产品的和适度和完整度与它的复杂性搞混。举例来说，特斯拉——或者任意一辆汽车里——都有成百上千个计算机，但你只要拧一下车钥匙或者按一个按钮就可以启动这辆车了。不管怎样，和适度和完整度都是关键。大部分情况下，只有当客户没有更好的替代品时，和适度和完整度不强的产品才会继续存在。

问问你自己：当产品的所有部分都已经设计、制作并且发货完成时，客户是不是还有很多需要做的呢？

认清你是为企业服务还是为消费者服务是市场推广战略的重要组成部分。产品要么出售给企业，要么直接出售给消费者，其中任一种方式都需要特定的客户关系。但关键要注意这是一个量化数值。消费者比企业多，且前者比后者更相似。绝大多数人需要牙膏，但绝大多数企业不需要飞机引擎。

问问你自己：我主要向消费者还是企业销售我的产品？

客户经济寿命的关注点在与客户互动的节奏和持续时间上。尽管品牌忠诚度的确存在，但一位消费者的一生会购买成百上千支牙膏。鉴于飞机引擎可以使用许多年了并且有大约100家制造商，一年的交易量可能不过尔尔，甚至少得可怜。问题的本质是维持客户关系。你期望和客户有长期的关系并且公司收入不断增长，还是期望公司的交易量和交易频次不断增长吗？客户关系维持得越长，就该越多考虑实际交付和销售该产品的方式。

问问你自己：我是通过交易量还是客户寿命来衡量成功的客户关系呢？

与客户经济寿命相关联的是产品需要高端还是低端的销售。飞机引擎的销售往往需要“设计中标”，这是一种可以让某个特定产品型号畅销多年的非常漫长、复杂和专业的活动。它需要打造客户关系，并且可能在二三十年后价值数十亿美元。低端销售并不需要落地扎根的销售能力或者根据客户关系来专门定制销售方式，因为用户购买相同或不同品牌的牙膏可以说不费吹灰之力。

问问你自己：为了发展客户关系你花了多少功夫？你的付出是厚积薄发还是一蹴而就的？

总之，佳洁士是市场密集型产品的极端案例：它价格低廉、拥有无数消费者、操作简单而且拥有很高的和适度和完整度，购买之后就可立即使用。尽管宝洁公司想要它的牙膏产品拥有终身客户，但它的转换成本很低而且购买决定可以轻易受一张优惠券的影响。你遇到过列举佳洁士牙膏相比高露洁牙膏优点的宝洁公司销售代表吗？

从另一个方面说，通用电气的飞机引擎代表了销售密集型的产品。该引擎标价数百万美元，卖给大约100家飞机制造商，它的技术非常复杂且和适度和完整度也不高，因为出售后它还需要进行大量的设计和定制。这是终极的销售体验，因为它属于“设计中标”。客户要求燃油效率、严格的重力阈值、推力、一定水平的噪声度以及其它许许多多的规格。飞机引擎制造商不但在建造产品上花了很长的时间，而且在合同的制定和履行上也耗时长久——可以说流程很高端。综合以上原因，我从来没有在沃尔玛超市看到有卖通用电气飞机引擎的。

Mark Leslie

找到你的定位

对于概念性框架来说，重点不是确定公司在图表中的准确坐标，而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。你的市场推广战略是市场密集型或者是销售密集型取决于你的产品是更偏向于佳洁士牙膏还是更偏向于通用电气飞机引擎这样的产品。

如果是市场密集型的，产品依靠购买。如果是销售密集型，产品依靠销售。

当然，其中不乏特例，但总的来说，市场推广战略是否成功取决于如何把在图表同一半的各个要素放对位置。接下来两家公司的案例可以说明找准定位的重要性：

在线人力资源服务创业公司Gusto的定位良好，故而它的市场推广战略也很成功。 Gusto——以前称为Zenpayroll——所在的市场中管理工资的工具都是专为较大型公司设计的，涉及庞杂的接口还需要通过培训或者服务团队进行故障排查。

当Gusto决定给许多小型公司提供解决方案时，它必须改变自己的其它方面来进入市场。例如，公司决定使用低端销售方式，主要通过网络出售其服务。虽然公司产品复杂程度中等，但和适度和完整度却非常高，因为只需几分钟设置便可娴熟使用。相对于竞争对手，其价格低廉，每个月只需大约40美元的基础价格加上每名员工的相应费用即可。严格来说它是一家B2B公司，但是考虑到它有许多小型客户，其中第二个“B”就更像是“C”了。

如今，Gusto已经拥有了大约5万个客户。下面是它的图表：

为了成功开展市场推广战略，需要注意的是：不是所有的标记都需要处在图表的一侧。然而，创业公司必须意识到要调整定位不清晰的点。由于有许多小型客户，Gusto把它的B2B市场推广模式调整成了B2C模式。

相反，私有云计算创业公司Nebula的故事则令人警醒。它似乎拥有该有一切，至少在名义上是如此。这家公司有帮助创立OpenStack的联合创始人，领导团队里有参与发明第一个浏览器的人也有之前在戴尔公司担任高管的人。这样杰出的创始团队还曾吸引NASA工程师加入并获得顶尖投资人的支持。

在初期取得知名客户（例如梦工厂、索尼以及Genentech）并在第一季度获得了大约100万美元的销售额后，公司发展势头变得缓慢。 Nebula希望并且计划着为大批量客户服务，但是公司的入门套件就需要27.5万美元，在没有长期努力的销售循环的情况下，客户想要签订合约需要支付相当昂贵的入门价格。

鉴于当时新兴的私有云计算市场以及备受期待的Openstack开源云趋势，潜在顾客试图寻找一种能和亚马逊公开云服务一样可以即买即用的解决方案。 Nebula推出了一种一体化设备。在早期尝试进入市场之后，公司意识到自己的解决方案需要结合高水平的销售、服务、产品支持以及用户教育，而且这些要求高于现有的任何产品。

Nebula销售团队的目标受众是企业，但是产品并非完全只针对这一群体而设计。比如说，Nebula奇特的服务器控制台甚至展现出了《星际迷航》电影中的克林贡人角色，而且触摸显示屏的设计初衷就是要迎合科技发烧友。但是严肃的企业计算用户则会将服务器藏于隐秘的数据中心之中，几乎没有人与产品进行互动。

最后，当Nebula推出的时候，公司预计这种即买即用的解决方案不需要太高端的销售。但由于VMWare虚拟机软件的防御性举措以及亚马逊云服务的简单易用，Nebula的销售宣传缺乏说服力，故而公司需要进行更加个性化的设计来获得用户。

Nebula一直未能实现快速发展并在产品推出四年后倒闭了。下图表展现了Nebula推出产品时的实际情况（橙色标记）以及事后Leslie觉得Nebula在推出时应该表现的情况（紫色标记）。

明确市场和销售之间谁应当起带头作用

实行这一概念框架不但可以提高市场推广战略成功的可能性，还可以明确如何才能以最佳的方式调整销售与市场营销之间的关系，进而保证产品的发展势头。

设计高效市场推广战略的方式就是要明确市场和销售之间谁应当起带头作用。如果框架中关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案偏向图表的左侧，那么市场营销就应该在市场推广战略中起带头作用。如果大部分答案都偏向图表右侧，那么销售就应该占上风。

销售服务于市场营销

就图表左侧的情况来说，市场营销占首位。在这种情况下，市场营销会带来需求。通过营销活动，市场营销会激起人们购买产品的强大欲望。销售则通过创造“场景”来为市场营销服务。这意味着销售把分销商、零售商和商家连结在一起，这样产品就出现在市场上了——从本质上来说，这样的“场景”就是让顾客来购买产品的地方。回过头来说说牙膏和飞机引擎，研究一下以市场营销为主导的宝洁公司的企业文化吧。公司内最被重视的岗位之一——即拥有最大上升空间的岗位——就是负责品牌、广告、公关、产品发布等业务的产品经理。

市场营销服务于销售

就图表右侧的情况来说，销售占首位。在这种情况下，市场营销的责任就是要创造潜在用户并将其交给销售部门。销售部门会通过有组织的流水线结构来处理各式各样的潜在用户。他们还会提供附加的材料和项目来寻找到潜在顾客。对于销售部门来说，成功的核心在于将有价值的线索转化为实际客户。

市场营销和销售的地位是如何发生变动的？

值得注意的是，当公司位列在这些坐标轴时，市场营销或销售的地位分别在最左端或最右端时是最高的。当你逐步移向中间时，就不存在谁“服务于”谁的现象了。在中间时，市场营销和销售的地位一样重要。

总结

将市场推广战略理解为销售还是营销占主导是至关重要的。通过这一简单的框架来确定你在市场上推出的是销售密集型还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量来准确知道产品的情况：价格、市场规模、技术复杂程度、和适度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度。这一框架提出的关键问题可以帮助你认清产品在每个矢量上的位置，还能帮助创业公司了解定位是否准确。如果定位准确，那么你不仅可以制定出更加顺利的市场推广战略，同时也可以让市场和销售配合得更好，进而争取到客户。

不管你的企业是生产牙膏、制造飞机引擎还是别的，这其实并不重要。任何一个产品，只要找准定位并且拥有支持产品的团队，客户就会购买。框架提出的问题涉及到了构建出色公司的关键并且引发了另一个最重要的问题：我们开发的到底是什么产品？这个产品又是为谁开发的呢？要想成功走向市场，这些问题必须得到有效的答案。当然，没有任何框架可以确保成功，但这一框架可以帮助你的公司朝正确的方向前进。这本身就是一个竞争优势了。

本文编译自以下外媒文章：

Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy

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