对跨国制药公司而言，在新兴市场取得成功是一项具有挑战性的任务，但那些将端到端模式应用于新兴市场的公司依然蓬勃发展。

几年前，寻求发展和规避欧洲、美国市场不确定性的跨国制药公司在新兴市场找到了避风港。其快速的经济增长引发了医疗保健覆盖范围的扩张，也刺激了一批能够自掏腰包负担更多药物支出的消费者的出现。但是很快，早期的兴奋就被严峻的前景所取代。随着商品价格下跌，一些新兴市场要么表现低迷，要么增长预期疲软；一些医疗保健系统难以充分扩大医疗服务提供范围；本地公司逐渐成为医药市场上强有力的竞争对手。此外，跨国公司自身也时常发现在新兴市场难以扩大规模，特别是在人才招聘、合规性和组织结构方面面临挑战。

相比之下，像美国这样的发达市场依旧表现抢眼。临床试验焕然一新 — 例如，十大制药公司正在开发肿瘤学相关650种产品 — 新药物前景可期。那么，跨国公司应该把注意力从新兴市场转移开吗？

短期来看，转移注意力非常具有吸引力，但是我们依然认为新兴市场正遵循着一个可预测的周期，不久之后就有坦荡光明的前途 — 或许只需等到当前的市场投放浪潮结束。其实，我们认为，在未来十年，在前20位的新兴市场中，药物收入仍会翻一番。即使不考虑中国，这个机会仍然具有吸引力。中国是大多数制药公司的一个大型战略市场，独立于它们在新兴市场的战略。

为了抓住这些市场中的增长机会，跨国公司必须做好准备，高瞻远瞩，继续投资新兴市场，承担合理风险。为了实现这一目标，从“去成长”的旧式思维定势中脱胎换骨，他们需要

（1）为新兴市场确定明晰的长期战略目标，

（2）调整商业模式以适应新兴市场的性质，

以及（3）建立一个适合新兴市场需求的敏捷组织。

确定明晰的长期战略目标

一些跨国制药公司偶尔抓住新兴市场的机遇，但没有明确描画新兴市场在其总体战略中的作用。其他跨国公司目标性更强，以更长远的眼光调整预期和重设目标，并且根据自己在新兴市场的情况确定如何实现更宏大的商业目标（参见侧栏“哪个市场”）。除了寻求规模和增长，这些成功的跨国公司还广泛利用其新兴市场活动来实现三个战略目标：

增加和扩大患者准入。尽管存在许多诊断不充分和治疗不足的疾病，新兴市场依然为制药公司提供了富有吸引力的增长前景，因为其中一些国家收入快速增长、患者知情程度提高、医疗保障范围扩大。此外，在新兴市场开展业务要求跨国公司向低收入国家和患者提供药品。建立合作伙伴关系或签订自愿许可协议可以帮助他们扩大病患准入范围，建立声誉，在控制投资的同时获取增量收入。

创建创新温床。跨国公司在新兴市场开展全球业务，可以交叉融合成熟市场和新兴市场的思路。尤其，新兴市场可以站在创新的前沿，作为创新商业模式和技术的试验台。例如，为了应对当地医疗保健系统的挑战，亚洲和非洲通过新颖的数字健康和家庭递送渠道，在医药行业的商业模式方面引领创新。此外，最近肿瘤学、丙型肝炎病毒和糖尿病相关试验也显示，中国等市场也可以推动临床试验创新。

分散风险。新兴市场可以通过提供收益源流来抵消发达市场令人失望的市场投放表现或式微的市场排他性，帮助企业抵御顶线风险；通过从成熟产品中产生销量来支持企业开发创新产品，帮助企业抵御临床试验风险；通过将业务范围扩展到更大的市场，帮助企业抵御货币和经济风险。

调整商业模式

成功的公司不只是简单复制他们在发达经济体中使用的商业模式，而是使其适应新兴市场的挑战。以下是尤为重要的五点经验教训 ：

按国家划分投资组合的优先次序。在发达市场取得商业成功的产品不一定能在新兴市场取得好成绩，原因是新兴市场产品的价格水平、当地的临床途径或疾病流行率。这就要求新兴市场中的每个国家都要对药物进行仔细的测算定位。对于成熟产品，公司可以根据广告占有率、大客户管理和其他熟悉的元素，采用传统的差异化方法，而专业产品则需要一种更为创新的方法，包括公私合作、强大的市场准入能力和新颖的定价模式。

探索新的商业模式和渠道。在整个价值链上建立合作关系可以帮助公司打造市场，解决筛选、诊断和供应链等领域的新兴市场中尚未满足的需求。尤其是，公司应根据本地要求调整渠道。例如，他们可以提高投标能力，在亚洲和拉丁美洲等地区开发家庭递送渠道，或推出专门针对新兴市场患者需求的数字患者平台，例如给偏远地区的病患提供远程医疗服务。此外，公司还可以利用更先进的分析和数字方案，分级精准定位医生和药店。

从传统商业方式转向准入驱动方式。跨国公司需要重新思考其市场准入方式，与政府建立强有力的地方关系，升级市场准入人才，创新定价方式（例如使用基于GDP的模式），建立创新准入合作伙伴关系（例如与政府机构的批量协议和成果导向合同）。

适应现金支付和消费市场的需求。现金支付和私人保险在新兴市场的医疗支出中占相当大的份额，有些市场几乎完全是现金支付。为了抓住这一机会，公司应更加系统地找到达到一定支付能力水平的病患群体；重点关注那些拥有最多此类群体的城市，包括中产阶级不断增长的新兴城市中心；同时，用二代品牌测试以较低的价格触及更广泛人群这一方案。公司还需要考虑如何适应当地消费者的喜好（例如，提供更小的泡罩包装以适应更频繁的配药，这在某些市场中通常是首选）和融资需求（例如，与信贷商建立合作伙伴关系，获取贷款，或与私人保险商合作，打造针对特定疾病的保险单）。此外，在消费行业的启发下，公司也可以探索更多方法 —— 例如，与零售和航空公司类似的忠诚度计划，可以帮助公司建立品牌，敦促患者坚持慢性病治疗。

超越商业模式。在寻求与众不同的机会时，公司看到的不应该仅仅是销售和营销。即使研发是在全球范围内进行的，但可以通过办理许可和并购来满足本地条件、丰富国家投资组合，或者开发专门满足当地要求的药物，如药物在高温下的稳定性。即使本地制造业不是入境要求，它也可以作为关键的差异化因素。在撒哈拉以南非洲等市场，通过药店和其他渠道向患者提供药物仍然是一个挑战，这时供应链优势就可以带来竞争优势。

建立敏捷组织

想要抓住新兴市场中机遇，跨国公司应仔细设计其组织架构，以支持其新兴市场战略并抵御波动。成功的制药公司往往会采取以下措施：

区分针对新兴市场和发达市场的组织。这样，战略能够适应各种类型的市场，新兴市场在研发和企业层面更有发言权，市场之间本地人才流转和最佳实践分享更加容易，波动发生时，重新平衡活动也有更大的灵活性。一些公司根据其准入环境，创建针对新兴市场的区域结构，或按典型对国家进行分组；另一些公司则采取更大胆的做法，将所有新兴市场集中在一个分支下，不受地理位置的影响，从拉丁美洲延伸到亚洲和非洲。

在全球能力和本地能力之间找到平衡。将关键任务能力整合到国家层面，可以创建众多功能的专业知识库，例如定价（具有创新的定价和签约工具）、数字和渠道能力（具有可扩展的工具和方法，如疾病筛查应用程序和疾病管理平台）、营销支持和经销商管理（如管理多个国家的经销商的卓越中心）。相反，那些在让利益相关者参与市场中 — 尤其是销售、市场准入和政府事务 — 发挥最大作用的能力应在当地组织，因为它们是建立纽带和伙伴关系的关键。

提高基础敏捷性。 既要用长远的目光看待市场前景，又要对短期冲击和波动迅速做出调整，这就要求公司具备有正确治理方式支持的、灵活的组织结构 — 例如具有跨国绩效管理流程和预算的国际枢纽 — 这样他们能够迅速将资源重新部署到最具吸引力的地区。

尽管最近出现动荡，新兴市场仍然是跨国制药公司的重要价值来源。但仅仅出现在新兴市场中已经不足以获取丰厚利润，公司需要认识到新兴市场和发达市场之间的差异，调整方法，适应这些市场的特点和需求，致力于长期愿景，调整商业模式，并建立一个灵活的组织，以期迅速抓住机遇、谋求发展。